基于價值創(chuàng)造構建OKR模式雙體系評價

許娜 楚永鋼

摘 要 本文對目前企業(yè)存在的績效主義現象進行深入剖析，提出了基于價值創(chuàng)造構建OKR模式雙體系評價，由此解決企業(yè)績效管理過程中的困惑，以期在績效管理方式上進行突破與革新。

關鍵詞 OKR模式 目標評價 績效評價

2007年索尼前常務董事天外伺朗的《績效主義毀了索尼》一經刊登，就引發(fā)了學者和企業(yè)家們的熱議與反思：索尼公司創(chuàng)新熱情的喪失是否源自績效管理？企業(yè)是否要放棄績效管理？績效管理是否一定會產出績效主義現象？顯然，經過十多年的研究與抉擇，學者和企業(yè)家公認，績效管理仍是推動組織和個人績效持續(xù)提升的有效手段。但為了突破類似于索尼公司的績效主義現象，需要對績效管理進行革新。本文借鑒谷歌、領英、華為等頂級公司的OKR工作法，探索基于價值創(chuàng)造的OKR模式下的雙體系評價體系，旨在幫助企業(yè)致力于價值創(chuàng)造，突破績效主義現象。

一、績效主義現象對企業(yè)的沖擊

自國內企業(yè)引入績效管理，多數管理者就將其奉為評價部門或員工業(yè)績的手段，目前運用最為廣泛的就是目標管理（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、關鍵事件平衡記分卡（BSC）等多種傳統(tǒng)績效管理方法。經過多年的運用，傳統(tǒng)績效管理方法所引發(fā)的績效主義現象已然成為眾多企業(yè)的最大困擾。一是挑戰(zhàn)精神的侵蝕。員工出于對自身利益的考慮，對于保守目標的青睞程度顯然高于挑戰(zhàn)性目標，長此以往，員工喪失了挑戰(zhàn)自我的欲望。二是創(chuàng)造精神的淪陷。公司普遍采用自上而下逐層分解的方式將組織目標分配到個人，直接導致的后果就是員工大多屬于被動接受，被動執(zhí)行任務，嚴重影響了員工的主動性與創(chuàng)造性。而且優(yōu)秀的員工永遠因為分配到更重要的工作而一直獲得更好的績效，其他員工工作熱情、創(chuàng)造激情會受到嚴重打擊。三是團隊精神的瓦解。上下級關系扭曲為考核和被考核的關系，員工間成了互相扯皮的推卸責任的關系，協(xié)作、互助、共享的團隊精神蕩然無存。四是對發(fā)展?jié)摿Φ暮鲆暋？冃е髁x往往格外注重當時的效益，短期內難見效益的工作被輕視，由此導致企業(yè)內機會主義暢行，員工和企業(yè)的長遠發(fā)展被忽略。歐陽袖學者[1]曾提出：績效主義像企業(yè)膿包，它看似公平，但缺少內涵，企業(yè)只靠利益刺激，沒有形成精神共同體，最終將走向平庸。由此來看，績效主義問題的解決是企業(yè)的又一重大課題。

二、基于創(chuàng)造的OKR模式雙體系評價

為了從根本上突破績效主義，解決目前企業(yè)在績效管理方面的困惑，讓績效管理在推動企業(yè)持續(xù)長遠發(fā)展上再次燃力，借鑒況陽在《績效使能——超越OKR》[2]一書中，提出將績效管理分為目標評價和績效評價兩部分。筆者基于價值創(chuàng)造構建OKR模式雙體系評價，解耦目標評價與績效評價。

OKR模式雙體系評價的實施落地關鍵在于目標評價與績效評價環(huán)節(jié)的切實推進。目標評價主要分為目標制定、目標評分、目標改進環(huán)節(jié)，旨在設定具有挑戰(zhàn)性的目標推動價值的創(chuàng)造。因此，目標評價環(huán)節(jié)專注于對目標設定及達成情況的反饋，是對目標設定難易的客觀評價，其評分只用于輔導員工制定出有利于價值創(chuàng)造的目標。績效評價主要分為貢獻輸出、貢獻評議、貢獻應用環(huán)節(jié)，旨在對貢獻進行公平評價，給價值創(chuàng)造進行賦值。因此績效評價用于獎勵和懲罰，是員工付出得到回報的依據。

三、解耦式目標與績效評價的關鍵突破

基于價值創(chuàng)造構建的OKR模式雙體系評價是對傳統(tǒng)績效管理模式的一次改進與革新，解耦式目標與績效評價在解決績效主義現象方面有了關鍵性的突破，對目前企業(yè)績效管理有了實質性的改善。具體如下：

第一，以發(fā)展為導向，將目標設定與績效評價分離，徹底打破以評估為導向的傳統(tǒng)績效管理方式。以發(fā)展為導向，將目標從績效評價中解耦出來，是對員工工作熱情、挑戰(zhàn)欲望和創(chuàng)造激情的釋放。員工敢于設定高難度目標進行自我挑戰(zhàn)，能夠以更開放的心態(tài)看待上級的評價，以更平和的狀態(tài)探討目標的達成，這是員工進行價值創(chuàng)造的源泉。以發(fā)展為導向進行目標的設定、跟蹤、評價，督促員工不斷地進行自我挑戰(zhàn)，推動員工進行持續(xù)的改進，實現企業(yè)和個人的同步、長足發(fā)展。

第二，以員工為主體，自下而上制定員工OKR目標，改變自上而下的目標分解方式。在目標評價環(huán)節(jié)，團隊/個人OKR目標的設定包括兩個組成部分：目標（O）和關鍵結果（KR）。[3]目標（O）是發(fā)展方向，是團隊/個人想做的事情，即達成目標對組織和個人的價值與意義。關鍵結果（KR）是通往這個方向的里程碑，是如何確認團隊/個人做到了這件事，即明確目標達成的衡量方法。在OKR目標評價環(huán)節(jié)，員工實現了從“被動執(zhí)行”到“主動參與”角色的全面轉換：首先通過眾籌會議的方式討論確定團隊OKR;然后員工根據團隊OKR的指引，員工各自主動認領團隊任務并向團隊進行自我承諾;最后以階段性會議的形式進行OKR公開及成果分享。團隊目標是大家共同的努力方向，個人目標是員工對團隊的鄭重承諾，以員工為主體將自上而下目標分解的“要我做”模式轉變成自下而上的“我要做”模式，這是對傳統(tǒng)績效管理方式的又一突破。

第三，以公平為基點，改變傳統(tǒng)任務分配模式，突破上級依據自身判斷進行任務分配的局限性。經調查發(fā)現：同一所高校的畢業(yè)生，分配到優(yōu)秀企業(yè)的學生由于能夠接觸到更多的鍛煉機會而更加優(yōu)秀，分配到普通企業(yè)的學生因為缺乏挑戰(zhàn)實踐的機會而越發(fā)平庸。在同一企業(yè)也出現了類似的狀況：優(yōu)秀的員工擁有更多的分配到重要任務的機會，他們因承擔重要任務而不斷地進行自我挑戰(zhàn)，不斷成長，從而獲得優(yōu)秀的績效成績;反之部分員工則因未能承擔重要任務而永遠不能獲得更好的績效。績效應該是員工自己創(chuàng)造出來的，而不是由上級分配而來的。給每名想要付出的員工享有領取重要且貢獻較大任務的機會，挖掘每一名員工的自身潛能，企業(yè)獲得的將不僅是短期的效益回報，更是培養(yǎng)出一批批具有無限潛力的人才隊伍。

第四，以公開為核心，打造團隊精神，創(chuàng)造協(xié)作與共同進步的組織氛圍。從組織目標的眾籌，到個人目標的公開，全體員工能夠隨時看到組織目標及團隊成員目標的進展，以便彼此工作的密切協(xié)作以及共同進步，創(chuàng)造出公開透明、協(xié)作向上的良好的組織氛圍。打造團隊精神，提升個人績效和組織績效，帶動員工為公司的高質量發(fā)展貢獻力量。

（作者單位為中儲糧油脂<天津>有限公司）

參考文獻

[1] 歐陽袖.績效管理，你真的懂嗎[J].企業(yè)管理，2019（4）.

[2] 況陽.績效使能：超越OKR[M].機械工業(yè)出版社，2019.

[3] 克里斯蒂娜·沃特克. OKR工作法[M].中信出版集團，2019.