“積分制”模式在煙草專賣管理考核機制中的探索與應用

張林峰 唐克禮 劉勇

（貴州省遵義市煙草專賣局，貴州 遵義 563000）

近年來，隨著煙草行業內外部環境變化，行業發展面臨很多新的嚴峻復雜形勢，對專賣管理工作質量提出了更高要求，專賣隊伍保駕護航作用日益凸顯。但由于傳統的基層專賣管理考核機制、考核手段和考核方式嚴重滯后，衍生出專賣管理隊伍內生動力不足的問題，嚴重制約了專賣管理工作整體提高和推進。因此，創新改變基層專賣管理工作考核模式，充分調動每名專賣員工的積極性和能動性，深入挖掘每個個體的工作潛力，對做好新形勢下的專賣管理工作具有重要意義。

一、基層專賣管理工作考核機制存在的問題

所謂考核機制是一種績效動力機制，它以管理目標為導向，以責任制為基礎，通過組織定期檢測部門或人員的工作行為，并以獎懲制度進行正向激勵，肯定積極行為，否定消極行為，促進部門或人員不斷改進自身行為，努力創造工作佳績的動力源泉。一直以來，基層專賣管理工作考核雖然基本形成了一整套的工作和管理體系，但還是體現出一些亟待解決的問題。

（一）考核指標設計不清晰

一方面當前專賣管理工作中除打假破網、案件查辦等工作具體量化外，其它各項任務則采用定性的、概括性的、模糊的經驗型標準，難以對單位、個人工作業績進行客觀全面公正的綜合評價。另一方面考核指標較多，看似面面俱到，顯得很全面，其實是主次不分，眉毛胡子一把抓，重點不夠突出，主要任務和目標不明確。

（二）考核壓力傳遞不到位

由于專賣管理工作往往需要以集體配合的形式開展，因此長期以來專賣管理工作在制定目標，措施及考核等各個環節均實行集體化管理模式，績效兌現上采取平均分配方式，造成“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，在一定程度上影響考核工作應用的激勵作用，沒有將考核指標形成有效的目標傳導鏈。

（三）考核評價方式不合理

一方面基層單位因地理、交通、經濟等因素，在資源要素匹配方面存在差異；員工因工作崗位和職責的不同，存在工作難易程度、貢獻度大小的差異。單純“一把尺子”的考核評價方式，不利于營造爭先創優的良好氛圍，不利于專賣管理工作的整體提高和推進。另一方面以完成任務為標準的靜態考核模式，考核周期長，造成縣級局所有工作都圍繞完成下達的工作任務，激發性、導向性不夠，并無法驗證考核方法的科學性，考核過程的公正性以及考核結果的客觀性。

（四）考核激勵機制不健全

專賣管理工作考核權重在縣級局工作業績考核中所占比例過小，容易導致對該項工作的重視程度不夠；同時，考核結果出來后，往往只把考核結果作為薪酬分配的一個依據，未能與評先評優、教育培訓等激勵方式進行深度結合，無法充分發揮目標的導向作用和考核的激勵作用。

二、專賣積分制管理發揮的主要作用

積分制管理模式是指把上級工作要求細分為若干指標，并根據其重要性對應設置積分進行量化，并以此對單位、崗位實施歸類考核評價，積分成績及排名每月定期公示，積分成績與薪酬分配、評先評優、教育培訓進行掛鉤，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。主要作用有：

（一）積分制管理有利于提高制度執行力

如果把專賣管理工作任務比作“責任田”，那么積分制管理就是給每塊“責任田”定產量、定目標，有效將專賣管理工作考核指標從“定性模糊”向“定量清晰”轉變，切實發揮目標引領的“指揮棒”作用，讓單位、員工更加清晰地看到自身努力的目標和方向。同時，積分制管理由結果管理向過程管理轉變，并從上至下的貫穿運用，還是中層干部帶隊伍、抓工作的有力工具，解決了不敢抓不敢管的問題，確保各項專賣管理工作能夠扎實落地生根。

（二）積分制管理有利于激發隊伍內生動力

動車跑得快，在于每節車廂都有動力。積分制管理從以往“硬性考核”轉變為“正向激勵”，充分體現了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的公平分配原則，讓想干事的人有收獲，逼不想干事的人去干事，促使各級專賣管理人員肩上扛指標、心中有目標、人人有壓力、人人有干勁。通過積分成績結果的多元應用，最大限度激發了每名專賣人員的動力和活力，使專賣隊伍成為一列目標清晰、運行平穩、激勵有效的動車。

（三）積分制管理有利于營造良好的企業文化氛圍

一方面實施分類評價方式有效解決了區域與區域之間、崗位與崗位之間的差異性問題，確保考核評價的公平性和可比性，讓被考核評價單位、人員能夠正面接受，真正形成“比學趕幫超”的良好氛圍；另一方面積分制管理按月公示制度從發起到結果確認再到公示，前后銜接，程序規范，公開透明，接受群眾監督，考核結果更有公信力，樹立起工作憑實效、重業績的良好導向。

三、實施專賣管理積分制考核模式的途徑

早在2006年遵義市局開始將積分制管理引入“兩煙”市場專項整治活動中。經過十年來的探索總結，逐步形成了貫穿于整個專賣管理工作的“兩級兩層兩全”六維度的專賣管理積分制考核評價體系，取得了較好的效果。以下本文將對此做法進行具體介紹，以期起到指導和借鑒作用。

（一）兩級目標分解落地

從市局到縣級局、再從縣級局到專賣人員，兩級全面推廣應用積分制管理。市局根據上級專賣管理工作要求科學設置積分指標，縣級局則將市局指標進一步精細分解到崗位，縱向到底，橫向到邊，確保目標自上而下分解過程中的清晰性與一致性，將點對點的工作落到實處，著力營造“人人身上有指標、目標連貫不丟失、工作落實不走樣”的良好工作格局。

（二）兩層分類量化評價

一是實施差異化評價。在市局層面，結合全市各區域之間的差異性，將14家縣級局劃分為A、B、C三類陣營；在縣級局層面，結合崗位之間的差異性，將專賣員工劃歸專賣稽查類、市場監管類、綜合管理類等不同的考核陣營。在兩個不同的層級中，各單位、每個員工的目標任務及積分考核，均在本層級的同一陣營內部操作執行，最大限度地消除差異，確保目標分解與考核結果的公平性、可比性；同時，按照激勵差異化原則，設置陣營貢獻度價值系數進行積分貨幣測算，在評先選優時，也充分考慮單位、個人的貢獻度，進一步解決差異性與貢獻度之間的平衡問題。

二是量化關鍵業績指標。市局考核各單位時，根據專賣管理各項工作任務要求，建立了“打假打私、市場監管、證件管理、隊伍建設+臨時性工作”的4+X指標積分體系，并對重大案件辦理、市場凈化率、煙葉原料打假、非煙流通治理等18個模塊關鍵業績指標進行積分量化，對定量的關鍵業績指標實施加分，對定性的關鍵業績指標實施減分，對上級新增安排的臨時性、階段性工作，在臨時性工作模塊中采取適時推分的形式進行補充。縣級局考核專賣人員時，則根據目標任務及各崗位職責，按照“具體、可衡量、可達到、相關聯、基于時間”的標準，量身定制積分指標，確保考核科學、合理、有效。

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（三）兩全管控結果運用

一是全過程考核管控，研發專賣積分制信息系統軟件，通過“任務清晰化、積分自動化、排名動態化、查詢實時化”，每月定期將各單位月度積分成績和年度累計積分成績以及各陣營排名情況在OA系統中進行公示，增強考核透明度，接受群眾監督。不定期組織專賣特別行動隊對各區域（特別是卷煙銷量下滑區域）開展市場凈化率以及工作檢查，檢查結果對應納入積分管理，按積分標準的10倍扣減分數，年終不再單獨實施考核，以過程管控推動專賣管理各項工作目標實現。

二是全方位結果運用，薪酬分配方面實施積分貨幣化，市局全年提取一定數額的工資基金對專賣積分制管理進行單項考核，年底根據各單位積分測算為貨幣金額，以此進行專項考核基金分配；縣級局則根據積分制考核結果，將分配的專項考核基金對專賣管理人員實施貢獻度薪酬分配。教育培訓方面，培訓就是福利，對各陣營年度積分成績排名靠前的單位，市局次年在外出綜合技能提升培訓中增加1個名額，由該單位獎勵分配給積分成績最高的專賣人員。評先選優方面，根據各單位、人員積分排名結果直接運用到全市專賣管理工作先進集體、先進個人等獎項的評選中。

綜上所述，隨著專賣管理工作面臨的嚴峻復雜形勢，建立一套科學、管用、完善、適用的專賣管理工作考評體系顯得尤為重要。因此，專賣管理推行積分制考核模式能切實提高目標考核的準確性和有效性，激發專賣隊伍內生動力，從而全面履行好專賣監督管理工作職能，促進專賣管理工作上水平，營造良好的卷煙市場環境和市場秩序，切實維護國家利益和消費者利益。