EVA在企業全面預算管理中的應用

劉偲

摘 要：EVA作為重要的衡量企業經營效益的財務指標，是全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值能力，體現經營目標的資產經營考核工具，基于經濟增加值（EVA）的全面預算管理對提高企業經營績效、提升市場競爭力有重要作用。

關鍵詞：EVA ?全面預算管理 ?融合 ?改進

一、EVA的定義

EVA是指企業稅收凈利潤扣減企業的資本成本后的剩余利潤，EVA屬于一種非常純粹的利潤，它反映了企業經營期間的價值創造水平，是一種衡量企業經營業績的重要財務指標。企業想要在激烈的市場競爭中獲得更好的發展，需要把EVA指標應用于企業的預算管理中，EVA與企業全面預算管理工作的充分結合有利于提升企業的價值創造能力，讓價值增長擁有更強的目的性，對于提升價值創造能力具有積極意義。

二、EVA與全面預算管理結合應用中存在的問題

（一）EVA指標與預算管理脫節

預算目標主要是根據企業的發展戰略制定并實施的，以確保企業戰略計劃的充分實現。但是實際操作中，企業EVA目標值的核定與發展戰略結合程度不是非常緊密。公司作為大宗商品貿易企業，在經營規模快速擴張的過程中，面對的行業環境更復雜、競爭更激烈，市場環境存在許多不可預測的突發事件;同時作為大型集團的貿易平臺公司，不但沒有確保集團內資源整合的有效機制，產業協同效應沒有充分發揮，反而存在諸多影響經營目標實現的制約因素。上級單位核定EVA指標的過程中，根據上一年度EVA實際值核定未來會計年度的EVA考核值，不考慮預算邊界條件下的實際匡算結果，造成企業的EVA考核目標與經營預測脫節，也違背了全面預算管理發揮引領作用的初衷。

（二）全面預算管理組織不完善

EVA與全面預算管理的結合應用需要完善的組織機構作為保證，這樣能夠進一步提升EVA與全面預算管理結合的效果，對于企業的發展具有積極的意義。然而，目前企業在EVA與全面預算管理結合應用的過程中，缺乏完善的管理組織體系。除了直接參與預算編制的相關人員外，企業其他員工對預算管理缺乏了解更沒有全員參與的意識，沒有有效組織全員參與到全面預算管理中的常態機制。經營考核指標制定后，無法充分融入到企業的日常經營管理工作中去，預算分解流于書面、過程管理流于形式，預算管理實現不了對各層級、各環節的滲透，預算組織松散、管理松弛，對經營活動的過程控制自然難以實現。

三、以EVA理念促進全面預算管理的改進

（一）企業戰略與EVA充分結合

為了全面提升EVA與全面預算管理結合程度，助力企業實現戰略目標，應根據內部環境變化和外部市場預測核定兼具挑戰性和合理性的EVA目標值，在預算分解工作中，將EVA考核值分解到各部門、各業務版塊，在做好歷史數據收集和預算邊界條件細化的基礎上，可分解到各崗位。這樣EVA指標作為企業經營業績考核的核心指標，能夠形成抓手有效結合其他預算指標和經營目標，充分提升EVA與全面預算管理的融合程度，通過深化EVA考核促進全面預算管理對組織的穿透，實現戰略目標落地。

（二）企業預算組織全面優化

為了將EVA充分融入到全面預算管理中去，企業需要完善內部組織體系，落實預算管理辦公室的職能權限，讓預算管理向企業的各個層級和環節延伸，充分體現EVA指標在預算指標體系中的導向功能，有效發揮預算管理的指揮棒作用。在完善組織機構的過程中需要做到打通環節、流程再造、明確職責、相互制衡，針對重要的崗位職能做好授權審批工作，優化上下結合的預算管理體系，對于完善企業全面預算管理組織機構具有重要意義。

（三）預算指標與考核有效掛鉤

為了通過預算管理體系對預算執行單位實行有效的激勵和約束，企業要根據不同業務板塊和崗位分工設定差異化的考核指標和打分規則，預算執行情況與績效考核分值緊密掛鉤。績效考核指標的實現不是算出來的，也不是打分打出來的，而是通過員工合力實現的。各預算執行單位以其職權范圍為限，對其承擔的預算分解目標負責，利益分配也以其為基礎，做到“責、權、利”相統一，這樣才能充分調動員工積極性，提升內部凝聚力，實現價值創造職能，確保國有資本保值增值，促進企業健康長遠發展。

參考文獻：

[1]章雁.基于EVA考核的央企全面預算探索[J].工業技術經濟.2016.

[2]盧德川.EVA導向下的全面預算管理[J].首席財務官.2017.

[3]劉俊勇.全面預算管理[J].中國稅務出版社.2016.