空客是如何進行質量管理的

曲小

對于空客用50年的時間實現與波音的分庭抗禮，業界一直將其歸因于空客的創新精神。事實上，除了勇于創新的精神之外，空客之所以能夠取得今天的成就，與其建立的一套完整而嚴密的產品質量管理體系是分不開的。

對于商用飛機產業來說，產品質量直接關系企業的生死存亡。由于行業門檻極為苛刻，想要進入這一市場，就必須能夠提供高可靠性的產品，有了可靠性才有市場，而可靠性又需要大量的商業運營來證明。因此，對于飛機制造商來說，經驗越豐富、信譽越高，訂單就越多，這是行業的客觀規律。對于后來者而言，我們不僅要借鑒空客的創新精神，更要研究借鑒空客的質量管理之道。

空客質量體系的主要構成

總體來看，“質量管理”共經歷了四個發展階段。

第一階段是20世紀早期，被譽為“管理科學之父”的美國人弗雷德里克·泰羅提出了一套生產理念，主張將計劃職能和執行職能分開，將質量保證工作交給專職檢驗人員。這是質量管理的第一個階段——檢驗管理階段，事后控制是這個階段的主要特點。

第二次世界大戰之后，兩位美國咨詢專家朱蘭博士和戴明博士將數理統計方法引入質量管理，開啟了質量管理的第二個階段——統計質量控制階段。日本企業將這一管理方法用到了極致，也正是在這個階段，“日本制造”的質量實現了飛躍。20世紀70年代，日本產品憑借優異的質量成功打入西方市場。

隨著科學技術和工業生產的飛速發展，對質量的要求也越來越高，第三個階段即全面質量管理階段拉開了序幕。全面質量管理是以質量為中心，以全員參與為基礎，旨在通過所有相關方和客戶受益而達到長期成功的一種管理方法。這套管理體系主張把質量問題當作一個有機的整體進行綜合分析。

質量管理的第四個階段就是質量保證管理體系階段，即ISO9000標準階段。20世紀80年代，質量管理發展到系統管理與行業擴展階段，迫切需要一個統一的標準來提高質量管理效率。為此，國際標準組織先后建立了一系列ISO標準。如今，這套質量管理體系已在不同行業得到了應用。

對于飛機制造商而言，其所遵循的質量標準是在ISO標準的基礎上結合行業特點而形成的。目前，通行的航空航天質量管理體系標準為AS9100B，其中包括ISO9001的內容和附加的針對航空航天業的特殊要求。空客的質量體系就是以這些標準為藍本，結合公司項目發展逐步建立和完善起來的。

由于商用飛機產品的特殊性，飛機的適航管理是全方位的。因此，飛機制造商執行質量標準體系只是完成了質量管理的一部分工作，為了保證飛機的持續適航，制造商還要制定符合適航要求的、更加嚴格和全面的質量體系。為此，空客在ISO標準的基礎上，結合歐洲航空安全局（EASA）21部的要求，不斷完善持續適航方面的質量管理。

在此需要解釋一下，EASA 21部是飛機研發和生產過程中必須要遵循的法律文件，21部細則被空客視為確立質量標準的綱領性文件。同時，EN/AS9100作為針對航空領域建立在ISO9001：2000基礎上的質量體系標準，也被空客視為建立企業質量體系的重要標準。

EASA 21部中對質量體系進行了明確定義：“質量體系是一個用于決定和強制執行質量原則的組織機構，這個機構中應該包括實現管理功能的責任方、程序、過程和資源。任何從事飛機及飛機部件的生產廠商需向EASA當局呈交、確認、建立、維護一個質量體系，并按照體系規定的細則接受EASA的定期審查，以獲得21部的生產組織批準證書（POA）認證，從而開展飛機的生產和銷售。”

為了符合上述要求，空客專門設立了適航部門，為飛機的研發生產提供全過程、全方位管理，并編制了一系列質量細則，這些細則中的每一項條款都要經過EASA認可后方可執行。這些質量細則和質量管理規定上接EASA的相關法規，下聯空客的各個研發和生產實踐，具有很強的可操作性，值得國內企業借鑒。

發現問題，第一時間提出來

空客始終堅持質量第一（Quality First）的原則，十分注重質量的持續改進。在質量第一的要求下，經費、進度都會為其讓步，嚴格按照科學、客觀的規律研制和生產飛機。在空客，質量已經通過流程的固化、傾聽顧客的聲音、強化員工質量意識等做法融入到企業的基因中。

在流程和規范方面，空客的材料規范、設計規范、試驗規范等都非常齊備。這些規范主要分為空客流程（Airbus Procedure，AP）和空客手冊（Airbus Manual，AM）兩種。AP主要針對設計流程，如A350飛機的設計分為概念階段、初步設計階段、詳細設計階段等，每個階段要考慮的問題有哪些都有明確的規定。AM則主要針對流程中的具體方法，即針對具體技術問題給出相應的方法，二者互相引用，互為補充。工程師在設計過程中，只要嚴格遵照各項設計規范、指南，就可以避免很多問題的發生。

如今，空客的研發團隊遍布全球，員工近13萬人，正是這些相同的流程、相同的工具讓分布在全球不同地區的員工擁有了共同的工作語言。空客首席人力官曾說：“我們一直努力讓員工感覺到是在一個統一的公司工作，而不是法國公司、德國公司、英國公司或西班牙公司。”

此外，空客還把重要的流程、規范集成在軟件中，形成統一的工具。如空客針對A350XWB研發了飛機強度校核平臺，該平臺集成了飛機強度分析中所需的所有校核方法以及空客的材料規范、緊固件規范等。如此，設計師在工作中只需根據校核內容輸入尺寸信息，然后從平臺中選出所用材料、緊固件信息等，就能自動得到校核結果，甚至能直接生成校核報告。這樣的平臺極大地避免了人為錯誤，提升了工作效率。

該平臺由空客的專業技術團隊維護，他們根據在型號應用中的反饋，對平臺的方法、參數等進行動態維護，同時還起到了保護知識產權的作用。目前，空客已經把該平臺推廣至其他型號研制中，大大縮短了型號研發周期。

空客對于質量的重視還體現在非常注重傾聽顧客的聲音。以北京空客工程中心為例，質量部門每月都會開展對項目滿意度的評價，從客戶那里得到的任何關于進度、質量、風險的評價或抱怨，都將作為項目持續改進的依據。

在空客，有一種理念，即“發現問題，一定要在第一時間提出來”，提出越晚，改正這個問題所付出的代價就越大。這是每一個空客員工一入職就會被灌輸的理念，公司希望員工不要因為害怕等原因，不敢暴露問題。為此，空客還建立了一個核心網絡，在飛機設計、生產、總裝等各個環節，確保一些核心員工能夠及時報告發現的問題，并采取糾正措施，把損失降低到最小。

簽字授權為質量保駕護航

對于商用飛機研制來說，技術報告不僅要準確、可靠，還要具有可追溯性。一份錯誤的技術報告可能后患無窮，輕則拖累研制進度，造成經濟損失，重則危及乘客生命。為此，高效、明確的簽字體系至關重要。

在空客，技術報告遵循嚴格的簽字授權管理制度，不同的簽字級別定義了不同的職責。目前，空客技術報告的簽字一般分為六個級別，從低到高分別為：編制-校對-審驗-同意-技術批準-高級批準。其中，高級批準不屬于技術簽字的范疇，一般性的技術文件不需要高級批準，只有在某些頂層技術文件中才需要簽署，如型號設計準則等。

技術報告簽字體系的主要內容包括兩個方面：一是工程師的簽字授權，它決定了工程師能夠簽署的技術報告的范圍和級別；二是簽字流程的建立，它保證了技術報告的質量，并明確了不同的責任人。

簽字授權管理一般由專業技術部門負責。一般會有一個簽字權記錄表，表上記錄本專業部門的所有工程師在本專業內的簽字授權情況，包括工程師能夠簽署的技術報告范圍和級別。每個授權分為四個層次，對應著技術報告的校對、審驗、同意和技術批準。

每位工程師的簽字授權級別一般2～3年調整一次，由更高一級的專業部門主管和所屬項目/IPT團隊的主管根據每名工程師在此段工作期間的表現進行評定。例如，張三目前的金屬疲勞分析簽字級別為校對，如果3年內他檢查的技術報告質量較高，則可以提高到審驗級別。擁有某專業的簽字權是工程師技術能力水平的標志，也是工程師的榮譽。

如果技術報告出現問題，公司會采取倒查機制，級別越高，承擔的責任就越大，以確保技術報告簽字的嚴肅性。根據客戶反饋，空客會定期對技術報告的質量進行審查，對于投訴較多、反映較差的報告，公司會對不同級別的簽署工程師采取降級甚至取消其簽字權的處罰。

讓管理對質量問題有話語權

在一些單位，層層上報、繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級體系，弱化了員工之間的協作和資源整合，而不同核心業務板塊的分兵作戰又削弱了企業的反應速度，針對這種情況，空客的“矩陣管理”應運而生，它能夠有效提高企業的快速反應機制。矩陣式結構的優勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品、服務之間靈活分配，適應不斷變化的外部要求。

空客從2004年起，全面整合公司現有資源，簡化、統一設計和生產管理過程，成立了以部件為單位的優良中心（COE），專門負責飛機部件設計、生產及質量檢測工作。同時，空客還成立了能力中心（COC），專門負責方法研究、標準和規范定義、工具開發，總結各優良中心在型號研制中出現的問題，給出解決方案。

在型號研制中，空客實行強矩陣式管理，采用工程團隊和能力團隊并行的構架。工程團隊專注于按照客戶要求和項目實施計劃，基于COC提供的工具、方法和規范開展工程設計工作，能力團隊則由各個領域的專家組成，通過對項目進行日常跟蹤指導、階段性技術評審等，確保技術交付物符合標準。此外，能力團隊還通過組織技術培訓和討論，提升工程團隊的技術能力和水平，進而提升公司的工作效率。

在空客，項目一般按照橫向和縱向分為兩條管理條線。橫向條線是由項目經理、技術部門工程師組成的項目條線。項目經理會獲得充分授權，對項目的計劃、風險、質量和成本全面負責。因此，項目經理在空客絕不是“紙老虎”。空客的項目經理通常需要通過國際職業項目管理培訓（PMP）和六西格瑪綠帶培訓（Green Belt），并需在負責的項目中采用先進的管理方法，取得經濟收益或效益提升，才能確保認證資質的持續有效。

根據項目的大小和需要，在項目經理下面還可以設置項目強度經理和項目結構經理，他們幫助項目經理分管強度和結構方面的技術工作。此外，每個項目還會選出一名工程師兼任質量專員，具體負責監督、檢查項目的質量工作，向質量經理匯報項目的質量考核指標、KPI績效完成情況等。

縱向條線是由部門組成的能力條線。以空客強度部為例，強度部門經理下設技能經理和運營經理。其中，運營經理主要負責部門招聘、日常運營、團隊建設等事務。技能經理則主要負責部門的專業能力提升。技能經理分管一個能力團隊，該團隊由五個不同領域的技術專家組成，分別是靜強度技術專家、復合材料技術專家、疲勞與損傷容限技術專家、有限元技術專家、試驗技術專家。這些專家主要從事技術能力建設工作，通過組織技能培訓、舉辦工作經驗分享會等形式，確保工程團隊的能力滿足需求。

此外，技能經理還需定期對員工的技能進行評定，參與員工的績效考核工作。為保證能力團隊工作時的獨立性和客觀性，能力團隊的人員不審驗自己參與的項目，這對項目形成了有效的制約機制，在一定程度上避免了為趕進度而忽略質量的現象發生。