國內中小型民營航空公司發展分析

董卓

根據國務院發布的《關于促進民航業發展的若干意見》，2020年，中國民航市場要覆蓋全國89%的人口，年運輸總周轉量達到1700億噸公里，全國人均乘機次數達到0.5次。中國巨大的航空運輸市場需求為民營資本進入民航業提供了強大動力，也為民營航空發展提供了廣闊空間。

實際上，從2012年開始，民航局就逐漸加大了民航經營權向民營資本開放的力度。在政策的助力下，民營航空公司已經成為中國民航市場中的新鮮血液和新生力量。

曲折的發展歷程

2005年，為了鼓勵和支持民營資本投資民航業，國務院和民航局陸續頒布實施了“非公36條”和《國內投資民用航空業規定（試行）》。2005年3月11日，奧凱航空實現首航，標志著中國第一家民營航空正式進入市場。

此后，陸續有春秋航空、東星航空、吉祥航空、鷹聯航空和華夏航空等民營航空公司加入中國民航市場，涌現出第一輪民營航空發展熱潮。到2006年底，大眾航空、東部快線、昆明航空、西部航空、大唐奇力航空、長城航空貨運、德龍航空等近20家民營航空公司陸續成立。據統計，當時民營航空規模達到注冊飛機30余架，注冊資本26億元。

但民營航空的發展并非一帆風順，2008年金融危機爆發，航空業遭遇寒冬，我國三大國有航空公司面臨巨額虧損，國資委對三大航分別進行注資，各大銀行也陸續向三大航提供了高達數百億元的授信額度。民營航空公司在困境面前更是舉步維艱，首批民營航空中除春秋航空和吉祥航空成功上市外，其余幾家則無奈遭受停飛、破產、被吞并或重組的命運。

兩家上市公司中，春秋航空是成本控制型航空公司，也就是俗稱的低成本航空。春秋航空是國內首家低成本航空公司，其經營模式可概括為“兩單”——單一機型與單一艙位、“兩高”——高客座率與高飛機日利用率和“兩低”——低銷售費用與低管理費用。

春秋航空通過各種成本控制手段，有效降低了自身的運營成本。同時，通過明確的消費目標定位，快速打開了大眾消費市場，推動了航空運輸業從豪華、奢侈型向大眾、經濟型轉變。

吉祥航空為全服務延伸型航空公司，在打造高品質服務航空公司的同時，還組建了低成本航空公司——九元航空。吉祥航空的主要目標客戶是長三角地區的中高端商務、旅行客戶，九元航空依托珠三角地區，著力開拓低成本航空市場，逐步實現了雙品牌及雙樞紐運行的發展戰略。

春秋航空和吉祥航空無疑是國內較為成功的兩家民營航空公司，這兩家公司如今的機隊規模已接近中大型航空公司。然而，從長遠來看，它們依然面臨諸多問題。

面臨的主要問題

國家宏觀政策已基本解決了民營資本進入民用航空市場的問題，但進入之后如何保障民營航空公司健康、快速發展，相關政策還有待進一步完善。民營航空公司目前面臨的主要問題如下：

第一，法律環境。經全國人大常委會批準，《開普敦公約》于2009年6月1日在我國正式生效。《開普敦公約》旨在為高價值移動設備的融資交易提供便利，是關于民營航空器國際融資和租賃的國際性法律制度。由于《開普敦公約》強化了債權人或出租人的利益，同時降低了對主權保障的要求，從而為債權人或承租人要求降低利率和租金提供了空間。然而，我們必須看到，《開普敦公約》更多的是保護債權人或出租人的利益，使其免受債務人或承租人不能履約或破產帶來的損失。因此，民營航空公司作為債務人和承租人，一旦經營不善導致履行債務或支付飛機租金發生困難，就可能被強制剝奪對航空器的占有權。

第二，金融環境。相比發達國家，我國的資本市場并不發達，準入門檻高，缺乏多層次資本市場體系，難以滿足民營航空公司的融資需求。金融機構出于信貸資金的安全性、降低經營成本、提高經濟效益三大方面考慮，更愿意向大型航空公司放貸，缺乏對民營航空公司放貸的動力。此外，飛機租賃業務的資金來源以國外資本市場為主，國內資本市場相對較少。在融資對象上，國內對民航租賃業務介入程度較低，遠未達到民航發展的要求，民營航空公司不得不面向國外租賃公司開展業務，不僅造成較高的交易成本，也使巨額資金流向國外。

第三，保障能力。目前，我國航空業上游的保障及延伸服務等領域都處于國有獨資經營狀態，航空油料、航空器材以及航空信息一直都分別由中航油、中航材和中航信經營。中小型民營航空公司由于機隊規模小，對這些壟斷保障服務的議價能力不強，導致其運營成本相對較高。

第四，資源環境。由于多方面原因，優質的航線資源和時刻資源大多數被幾大航空集團占有。民營航空發展時間短，原有航線少，在航線資源和時刻資源上處于明顯劣勢，從長遠來看，其發展受到一定的制約。

第五，品牌環境。對于民航運輸服務，消費者關注的首要問題是安全。長期以來，國內消費者對民營企業存在一定的偏見，認為民營企業的產品質量和服務不及國有大企業。因此，他們在選擇航空公司時首先考慮的是國有大型航空公司，對成立時間相對較短的民營航空公司持一種懷疑態度。

阿米巴管理模式

現代航空企業都在探索如何進一步實現“優化成本、擴大利潤”的目標，這其中不僅包括民營航空公司，也包括國有大型航空公司，無論是廉價航空還是全服務航空，都在進行這方面的研究。要實現這一目標，航空公司不能光靠現有的“小手段”，而是需要大力進行管理模式創新。在業界正在探索的多種管理模式中，阿米巴管理模式無疑是最值得關注的一種。

阿米巴管理模式由日本京瓷公司的稻盛和夫創建，其本質是一種量化的賦權管理模式。阿米巴經營模式與“經營哲學”、“經營會計”一起相互支撐，是一種完整的經營管理模式。

航空公司推行阿米巴管理模式時，首先需要評估哪些業務或部門可以實行這一模式。從傳統航空公司的業務范圍來看，機務維修、地面服務、客艙飛行、市場營銷、人力資源、信息網絡等都可以成立獨立的阿米巴事業部或子公司。這些事業部或子公司采用獨立的成本核算和利潤制度，除了承接總公司交付的項目外，還可以大力拓展對外業務。

以東航物流有限公司為例，2010～2015年，中國民航的貨運量增長了12%，但運價卻下降了27%。2015年，國航、東航、南航三大航的貨運平均價格為1.27元/噸公里，幾乎沒有利潤空間。2016年，東航在原中貨航的基礎上整合了東航集團的貨運機隊、地面運輸、倉儲等板塊后成立了東航物流公司，開始探索新的經營之路。2017年，東航物流引入財務投資者聯想控股（25%）、物流地產行業戰略投資者普洛斯（10%）、物流快遞業戰略投資者德邦物流（5%）、財務投資者綠地集團（5%）等多方投資者，共同打造強大的“門到門”綜合物流能力。

東航物流轉型的成效可謂是立竿見影，2017年營收增長了31.7%，利潤增長了72.8%。2018年前三季度，營收及利潤同比又分別增長了42.9%和11.9%。目前，東航物流已經啟動了IPO項目。

阿米巴管理模式持續幾十年的輝煌成就，早已證明它自身的價值。不過，航空公司實行阿米巴管理模式時需要有大量的系統支持，需要開發新的財務核算系統、人力資源系統、市場營銷系統等，這些新的系統資源也將成為航空公司獨有的核心競爭力。