房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理探究

孫炳家

一、開展作用探究

與國外房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展相比較而言，我國的房地產(chǎn)行業(yè)起步較晚，但是因為大力推進住房貨幣化改革，我國整個房地產(chǎn)行業(yè)得以快速粗放發(fā)展，土地升值是企業(yè)的主要盈利來源，這造成眾多房地產(chǎn)企業(yè)對預(yù)算管理工作的重視程度不足[1]。自從進入白銀時代，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力呈現(xiàn)出逐步下降趨勢，甚至很多規(guī)模不大的企業(yè)由于過于粗放的管理而被迫中止與轉(zhuǎn)讓項目或者倒閉，此時房地產(chǎn)企業(yè)才意識到精細(xì)化管理的作用。作為企業(yè)管理重要工具的全面預(yù)算管理，在對企業(yè)經(jīng)營各方面及環(huán)節(jié)加以統(tǒng)籌的情況下，能夠在促進企業(yè)的管理水平與經(jīng)營風(fēng)險防控水平大幅度提升的同時，保障企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。該類企業(yè)經(jīng)營和周期性有著非常緊密的結(jié)合，考慮到該類企業(yè)經(jīng)濟效益受市場波動影響大、資金規(guī)模大以及產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)高等特點，需要對整個企業(yè)的資金管理加以全面預(yù)算管理，即運用精細(xì)化的管理方式，做好企業(yè)財務(wù)與市場等風(fēng)險問題的防范與控制工作[2]。

二、現(xiàn)存問題探究

房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理突出“事前預(yù)算，事中控制，事后考評”三大過程的工作，真正體現(xiàn)“全員參與，全流程控制，全業(yè)務(wù)管理”，力爭達(dá)到“事前算贏、事中調(diào)贏，事后雙贏”的效果和目的。但在當(dāng)下行業(yè)里卻因為制度體系、理念、工具、資金管理、考核等方面的重視不足，普遍存在管理效率不高等問題。

（一）制度及體系方面

一方面，很多房地產(chǎn)企業(yè)不重視系統(tǒng)化預(yù)算管理培訓(xùn)活動的開展方面、與企業(yè)實際需求相符的預(yù)算管理邏輯框架結(jié)構(gòu)的制定方面等工作，加之預(yù)算管理意識也不夠濃厚。表現(xiàn)在預(yù)算管理工作開展過程之中就是，未做好項目整體預(yù)算管理規(guī)劃工作，也未做好預(yù)算管理制度及相關(guān)管理制度的制定工作，后續(xù)跟進落實不到位等，這些均是造成預(yù)算管理制度不完善的根源。另外，眾多企業(yè)基本上都委托財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，這不但使財務(wù)部門的負(fù)擔(dān)過重，而且會由于信息掌握與人員配合等方面的原因?qū)е骂A(yù)算管理效果與預(yù)期差距較大。總而言之，假如房地產(chǎn)企業(yè)不重視全面預(yù)算管理制度及體系的建立健全工作，不注重落實責(zé)任，那么不論怎樣設(shè)計和規(guī)劃預(yù)算，都難以取得理想的效果[3]。

（二）資金鏈管理方面

地產(chǎn)企業(yè)運營一個地產(chǎn)項目，大量資金和資金持續(xù)投入缺一不可。只有資金得到有力的保障，地產(chǎn)項目才會順利而平穩(wěn)地運營下去。一旦出現(xiàn)資金鏈無法維系的問題，輕則造成項目停滯不前，重則項目全面崩盤。因此，對一個房地產(chǎn)企業(yè)來講，應(yīng)該將資金鏈管理作為全面預(yù)算管理工作的重點。值得說明的是，銀行貸款是房地產(chǎn)資金的一大主要來源，但是由于銀行貸款壓力的逐年遞增、使用資金時成本費用的大量產(chǎn)生，加之成本控制體系不夠科學(xué)，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)需要面對大量資源浪費、低資金使用率以及高資金占用率等極其嚴(yán)重的問題，這會影響到房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營和后續(xù)發(fā)展。

（三）考核及評價體系方面

眾多房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作盡管開展得比較系統(tǒng)、全面，但是卻不重視相配套的考核及評價體系的制定工作。或者相配套的考核及評價體系早已建立，但是卻存在落實、實施、跟進以及改正等方面的問題。這會造成全面預(yù)算嚴(yán)重脫離實際，進而難以達(dá)成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，使企業(yè)的整體計劃與管理層戰(zhàn)略規(guī)劃受到嚴(yán)重的影響，不但會使企業(yè)的核心競爭力大幅度降低，而且會影響到企業(yè)盈利水平的提升。另外，由于考核及評價體系的執(zhí)行力度不夠，間接增加了企業(yè)的人力成本，不利于企業(yè)的后續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

三、優(yōu)化措施探究

（一）做好全面預(yù)算管理制度的建立健全工作

對于一個房地產(chǎn)企業(yè)來講，成本核算控制工作要想取得理想效果，有一個前提條件就是做好全面預(yù)算管理體系制度的建立健全工作。具體邏輯框架可由財務(wù)部門負(fù)責(zé)設(shè)定，而企業(yè)之中的其他部門則需要從本部門的實際情況出發(fā)，做好前期的提交申請方面與后續(xù)的實際付款中跟隨預(yù)算走方面等工作。在統(tǒng)一化流程制度的制定工作之中，僅財務(wù)部門及人員的參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該全員參與，企業(yè)之中的全體人員都要高度重視全面預(yù)算管理工作，并積極投身到這一工作中去。最終設(shè)定出吻合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的全面預(yù)算目標(biāo)，在使成本控制力度得以強化的同時，也有助于企業(yè)利潤的進一步提升[4]。

（二）做好資金鏈管理力度的進一步加強工作

資金鏈對于房地產(chǎn)企業(yè)有著不可言喻的重要作用，假如一個房地產(chǎn)企業(yè)的實際經(jīng)營過程之中出現(xiàn)資金鏈方面的問題，不但會使企業(yè)的常規(guī)性施工活動無法正常進行，而且也很難在最短的時間將下一步資金打入企業(yè)賬戶之中。企業(yè)全面預(yù)算管理之中的核心工作就是資金鏈管理。首先，房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作的開展過程之中，不但應(yīng)該加倍重視資金鏈管理工作，而且應(yīng)該注重資金管理方法的創(chuàng)新，在促進資金利用效率大幅度提升的同時，使資金鏈變得更加穩(wěn)定；其次，企業(yè)還應(yīng)該做好拓展融資渠道的工作，除保持與銀行的良好關(guān)系之外，還應(yīng)該做好統(tǒng)一融資平臺的建立工作，借此保障出現(xiàn)資金問題時資金獲得變得更加及時；再次，企業(yè)還應(yīng)該注重資金管理流程的簡化，降本增效，創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，以促進資金管理水平的不斷提高；最后，借助提升資金管理水平使資金安全得到強有力的保障，進而達(dá)成全面預(yù)算管理水平大幅度提升的目的[5]。

（三）做好考核及評價體系的建立健全工作

做好考核及評價體系的建立健全工作，對預(yù)算組織架構(gòu)加以明確，并授權(quán)給有關(guān)部門及人員，以使全面預(yù)算管理工作開展得更加平穩(wěn)、順暢。考核及評價體系模式分為緊湊型和松懈型這兩種。緊湊型模式指的是對編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析以及評價等預(yù)算全環(huán)節(jié)加以事先、事中以及事后的全方位控制，和傳統(tǒng)意義上的全面控制別無二致。但是由于人員與人員、上下級之間的關(guān)系太過緊張，處于高壓環(huán)境之下，不但不利于工作落實，而且會約束與限制人員的創(chuàng)新、發(fā)展；而松懈型模式則完全相反，指的是不約束或者評價人員，在人員與人員、上下級之間引入全面預(yù)算以使相互之間的交流、互動變得更加暢通，讓企業(yè)之中的各個人員自己去發(fā)現(xiàn)、反饋、解析、調(diào)整以及改正問題，在使人員更具創(chuàng)新性和主動性的同時，使其工作潛力和能力得到充分激發(fā)，而且有利于員工之間的深入交流，為企業(yè)發(fā)展提供更好的建議。基于此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，決定選擇哪一種全面預(yù)算考核及評價體系模式。總而言之，健全考核及評價體系的建立，最主要的就是問題的發(fā)現(xiàn)與解決、人員潛能的激發(fā)、分明的獎懲、人員激勵以及和諧上下級關(guān)系的平衡與建立，最重要的就是始終與企業(yè)發(fā)展目的保持一致。

四、結(jié)束語

本篇文章，首先對房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展作用進行了深入探索、分析以及研究；其次從制度及體系方面、資金鏈管理方面、考核及評價體系方面這三個方面，對房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展之中的現(xiàn)存問題，進行了深入探索、分析以及研究；最后提出了做好全面預(yù)算管理制度的建立健全工作、做好資金鏈管理力度的進一步加強工作、做好考核及評價體系的建立健全工作這三個相應(yīng)的優(yōu)化措施，以期為房地產(chǎn)企業(yè)開展好全面預(yù)算管理工作提供一些切實的借鑒與依據(jù)，使預(yù)算管理工作的作用得以充分發(fā)揮的同時，為房地產(chǎn)企業(yè)的實際經(jīng)營和后續(xù)發(fā)展保駕護航。