淺議財務共享服務在石油行業(yè)的應用

俞云海

摘要：我國石油企業(yè)受到經濟發(fā)展水平的影響較大，在之前我國經濟快速發(fā)展的時代，石油銷售企業(yè)的業(yè)務也不斷擴張，但伴隨著盈利的增加，企業(yè)的成本也在不斷增加。其中，由于石油企業(yè)在經營上以開設分支機構作為業(yè)務拓展的手段，導致企業(yè)在數據傳輸上的成本不斷增加。近幾年，石油銷售企業(yè)紛紛借助互聯網技術實現財務共享，到目前為止已經在部分石油企業(yè)取得不錯的效果。財務共享不但實現了各分支機構之間數據傳遞的及時性與準確性，同時基于財務共享的基礎，石油銷售企業(yè)可以整合企業(yè)資源，實現會計核算自動化，推動財務人員管理會計方面能力的提升，進一步促進企業(yè)實現價值最大化。

關鍵詞：財務共享;石油銷售;應用

一、財務共享中心的建設給企業(yè)帶來的優(yōu)勢

（一）加強集中管控，提升風險防范

石油銷售企業(yè)的經營特點使其分支機構較多、地域分布廣散，總部對分支機構的管理難度較大。同時由于各機構財務各自成體數據難以集中處理，從而也難以為石油銷售企業(yè)管理者提供準確的經營信息，降低企業(yè)下一階段經營中預算、成本控制等計劃制定的有效性。而財務共享則在分支機構和總部之間搭建了數據溝通橋梁，分支機構的各項數據可以及時傳送到總部財務部門，從而提高總部財務報表的準確性，石油銷售企業(yè)管理者可以借助報表信息制定下期經營計劃[1]。比如，對成本進行精細化管理、實施全面預算管理等。

（二）促進機構財務部門的工作開展

隨著市場經濟以及國家政策的變動，企業(yè)財務管理的重心已經轉移到管理會計方面，這意味著財物部門的工作將需要其他各部門的配合，尤其是在進行預算管理、成本管控等時。但企業(yè)進行財務管理主要的目的之一是協調企業(yè)資源，實現資源的優(yōu)化配置和充分利用，導致財務管理的工作限制其他部門的經營活動，容易滋生不配合情緒。而通過財務共享，不論是企業(yè)總部還是各分支機構都可以通過財務管理信息化系統直接在各部門數據之間構建一個統一的平臺，財務工作人員直接通過系統搜索需要的數據，減少人為因素導致的誤差，有利于財務部門各項工作的順利開展。

（三）降低企業(yè)的運行成本

首先，通過財務管理信息化平臺，企業(yè)可以集中處理數據，加快了會計核算的速度，再結合云計算將財務人員從繁瑣復雜的核算工作中解放出來，實現會計核算自動化，也意味著減少了在會計核算上的人員需求，企業(yè)可以根據需求將人員調配到其他地方或者辭退，減少了企業(yè)的人力成本。其次，財務管理信息化系統是對石油銷售企業(yè)整個經營過程中的數據進行整合，大幅度提高了數據收集的速度和準確性，從而減少了企業(yè)在整理數據上的成本支出。最后，石油銷售企業(yè)想要實現較好的財務共享效果，則必須保證財務管理信息化系統在數據集中處理和整合數據方面的能力，即確保分支機構和總部的財務工作使用同一套會計核算制度、信息編碼原則等，相比之前，企業(yè)核算賬套大幅減少到1套，縮減了企業(yè)的成本[2]。故而，企業(yè)在構建財務共享中心后促進了企業(yè)的成本管控[2]。

（四）提高運行效率和管理水平

相比計算機，人類對于繁瑣、復雜且龐大的數據在處理上效率較低，且面臨的難度較大，同樣一組數據，采用計算機的方式可以快速得出答案，極大地縮短了獲取答案的時間。企業(yè)由于其業(yè)務經營的站點較多，財務工作中勢必涉及到大量的數據核算和整合，利用財務共享服務中心可以快速解決會計核算的問題，大大提高了核算速度，原本需要多人共同完成的工作只需要一個操作人員就可以解決，提高了運行效率。同時，財務共享整合了企業(yè)經營中的所有數據，通過對于數據的匯總、分析，管理層可以輕易掌握各部門的經營情況，通過預算管理、成本管控等實現資源的優(yōu)化配置，并且管理層還可以通過措施實施之后的數據變化來分析各部門經營對措施的反映程度，及時對措施進行調整，從而做到“決勝于千里之外”[3]。故而，企業(yè)實行財務共享，同樣也提高了企業(yè)的管理水平。

二、財務共享服務中心的構建

（一）調整企業(yè)財務部門組織架構

財務共享服務體系是現代化財務管理體系，同時也是新興財務管理模式，所以企業(yè)在建設中，需要調整財務部門的組織架構，來為財務共享服務中心的構建營造一個良好的內部環(huán)境。一般財務部門組織架構的調整要遵循從上而下的原則，由總部的財務部門擔負總管理中心的職責，是財務管控中心、會計操作中心;分公司財務部門承擔中心管理職責，是中轉是財務管控中心、會計操作中心，同時承擔地方預算管理、成本管控以及稅價管理等;基層各部門根據需求自行設立財務崗位。其中，整個財務架構中，會計核算標準、信息編碼原則等都要遵循統一原則，從而實現減輕總部財務數據處理工作量的目的[4]。以中國石油共享中心的構架為例，中國石油采用“1+3+N”的區(qū)域布局，服務集團公司境內外所有企事業(yè)單位。“1”為共享中心本部，設在北京，是共享運營的管理機構。“3”為西安、大慶、成都區(qū)域中心，負責財務、人力資源等具體共享運營巟作。“N”為在企業(yè)相對集中地區(qū)設置的業(yè)務服務部。（見圖1）

（二）完善企業(yè)內控建設

內部控制是企業(yè)用來調整自我管理的重要舉措，財務共享中心作為企業(yè)財務管理的一部分，其良好運行需要依靠內部控制手段。同時，財務共享中心作為新興事物，相關研究也不成熟，在構建中存在諸多潛在風險。所以，在財務共享中心的建設中，企業(yè)還需要建立以風險為導向的內部控制機制[5]。在建設時，企業(yè)可以從以下幾方面入手：

1.完善風險預警機制。企業(yè)通過風險預警機制可以及時發(fā)現財務共享中心潛在的危險風險，及時提出預警，便于管理人員針對性地采取相應的措施。風險預警機制的具體流程分為三步：第一步，通過風險識別來分析出企業(yè)財務共享中心存在的風險;第二步，通過風險識別來對企業(yè)財務共享中心潛在的風險進行危險性分析，判斷出可以給企業(yè)經營帶來損失的風險;第三步，按照可能導致企業(yè)出現損失的大小將其排序，將其反饋給相關管理人員，督促管理人員采取相應的措施，同時對采取措施的有效性進行監(jiān)管，直到危機解除。

2.健全監(jiān)管制度。在企業(yè)建設內部控制時，為了保障內部控制的有效性，還需要健全監(jiān)管制度。一方面對企業(yè)管理、運營等各環(huán)節(jié)實施監(jiān)管，為企業(yè)建設的以風險為導向的內部控制體系的落地實施營造一個良好的環(huán)境;另一方面也對內部控制的具體運行流程進行監(jiān)管，及時發(fā)現阻礙內控制度運行的因素，并采取措施排除[6]。一般來說，企業(yè)組織架構中負責監(jiān)管職責的部門是審計部門，故而企業(yè)要加強內審機制的建設，同時調整企業(yè)權限劃分，避免出現領導者的權利凌駕于監(jiān)督權利之上的現象，保障內審效果的權威性。

（三）加快財務人員轉型

財務共享中心的建立是企業(yè)財務轉型的重要手段，提高了企業(yè)財務工作的效率，但同時也為財務人員帶來挑戰(zhàn)。在財務共享中心建立后，由于在各部門之間實現了信息共享，所以在信息收集、匯總、加工過程中的人員需求大幅下降，同時財務工作的重心也由重核算轉變?yōu)橹毓芾恚攧杖藛T的工作內容發(fā)生變化。所以，財務共享中心的建立促使企業(yè)追求高精人才。基于此，企業(yè)要加快財務人員的轉型，促使財務人員從原本的核算財務過渡到業(yè)務性財務、管理型財務以及戰(zhàn)略性財務管理。使其在做好會計核算的同時要逐步深入到企業(yè)的業(yè)務活動中，將財務工作的重點向全面預算管理、資金控制、資產管理、績效評價、成本管控、收益分析等方面轉變，并向資本運作、企業(yè)合并、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等財務更高層次發(fā)展[7]。在具體實施中，企業(yè)可以通過督促員工自學、邀請專業(yè)人士開展集體培訓等方式來強化員工的能力，但為了保障財務人員專業(yè)能力提升的效率，企業(yè)還需要以下方法來協助：

1.健全績效考核制度。在對員工能力的考核上，不管是依據制定任務量的完成度還是依據年限、證書等，都難以全面地考量員工的能力，容易導致有才能的員工被埋沒。而且，企業(yè)在制定考核指標時需要保證指標的平均，這樣制定的指標對能力一般的員工來說剛剛好，但對優(yōu)異的員工沒有難度，難以激發(fā)員工的積極性。所以，企業(yè)需要借助績效評價機制，通過關鍵績效指標KPI等來考核員工能力的提升度，以員工前期和當期的對比為主要考量對象[8]。

2.健全獎懲制度。企業(yè)經營的目標是實現利潤的最大化，而員工工作的目標是實現收入的最大化，所以企業(yè)還需要建立科學合理的獎懲制度，獎勵表現優(yōu)異的員工，同時對態(tài)度不端正的員工施以相應的懲罰，為企業(yè)樹立良好的工作氛圍。比如企業(yè)可以通過提高績效工資在總工資中的占比、提高績效在崗位升遷核算中的占比等方法，讓員工認識到工作效率給其利益帶來的變化，促使員工提高工作積極性以及工作效率。

三、結束語

財務共享在企業(yè)的應用是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)財務工作從分散轉向集中、扁平化的重要手段。通過財務共享，企業(yè)可以提高會計核算速度、提高管理水平、減少人工誤差等，極大地提高了企業(yè)效率。但同時企業(yè)在財務共享方面的建設時間較短，還處于一個不斷摸索的過程，企業(yè)需要不斷結合市場和內部需求，對其進行完善。

參考文獻：

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