關于新形勢下中央企業財務公司功能定位的思考

劉振龍

自2014年利率市場化的幾年來，我國財務公司行業已由快速發展擴張時期過渡為穩健經營階段，越來越多的中央企業在市場化競爭中倍感經營的壓力。尤其是在目前的相對疲軟的經濟環境下，針對中央企業財務公司如何在保證自身生存發展下有效調配集團公司資金資源，為實體經濟發展輸送充足的流動性，進而推動自身業務轉型升級，以及如何解決發展道路上的認識、機制、利益、風險等問題，本文進行如下思考。

一、國資及監管部門對于財務公司發展的要求

2014年底，國資委和銀監會聯合下發了《關于進一步促進中央企業財務公司健康發展的指導意見》（國資發評價﹝2014﹞165號）（以下稱“《指導意見》”）?！吨笇б庖姟窂?個方面，通過20條具體的措施，對利率市場化形勢下中央企業財務公司定位、管控、業務等方面提出了要求。

1.1中央企業財務公司要“做什么”

《指導意見》第一和第二部分明確了財務公司在中央企業的功能和業務范圍，有助于統一認識、明確方向，更好促進和支持財務公司發展。

財務公司的基本定位是集團公司的資金集中平臺、資金結算平臺、資金監控平臺、金融服務平臺，目的是為集團內部成員企業提供資金管理和金融服務。其定位體現了財務公司的雙重屬性，既為成員單位提供金融服務，又為落實集團的財務管控提供輔助管理，集團公司應通過相應制度安排予以明確。

財務公司要結合集團發展戰略、業務特點、發展階段、財務公司能力等因素實施差異化發展戰略。要依法合規開展業務，要以做強資金歸集和結算業務為基礎，穩健開展產業鏈金融創新，鼓勵拓展國際金融業務，審慎開展高風險金融業務。

1.2中央企業財務公司要“怎么管”

《指導意見》第三部分要求集團公司建立健全財務公司管理體系，管好、用好財務公司。

一是中央企業要完善財務公司法人治理結構，“三重一大”、“三會一層”要符合要求，鼓勵集團總部控股，鼓勵總部分管財務工作班子成員兼任董事長。二是要對財務公司實行差異化管理模式，要直接管理，在戰略規劃、風險控制、人才選用、績效考核、薪酬待遇等方面區別其他子企業。三是要建立健全有利于發揮財務公司功能的資金管理制度，包括賬戶管理、資金預算管理等，要明確財務公司與集團財務部的功能定位和管理權限。四是要對財務公司建立科學績效評價機制，“服務第一，兼顧效益”，要突出對集團貢獻、服務能力與滿意度、風險管理等方面考核，要區分集團內部業務和外部市場業務，建立內外有別、適度差異的績效考核和薪酬激勵機制。

1.3中央企業財務公司要“怎么做”

《指導意見》第四、五、六三個部分明確要求中央企業要發揮財務公司專業優勢、加強財務公司風險管控、處理好財務公司與相關主體的關系，上述意見有助于引領財務公司發展，更好服務集團資金管理和資源配置。

中央企業要發揮財務公司的五個優勢。一是發揮資金集中平臺優勢，提高集團資金集中管理水平。包括建立資金監控系統，加強對成員企業的資金賬戶監管，加大財務公司對上市公司的金融服務規模，強化對境外資金和特殊用途資金管理等。二是發揮資金結算平臺優勢，將財務公司作為主要的支付結算通道。三是發揮財務公司流動性輔助管理作用，優化集團資金配置，加強資金統一計劃、統一備付、統一調度，建立流動性管理協同機制。四是發揮金融服務平臺優勢，為集團公司重大投資或資本運作項目提出合理化金融服務方案。五是發揮金融信息資源優勢，為集團提供金融數據支持服務，支持集團資金集中管理和風險管理。

中央企業要著力加強財務公司風險管控。一是健全財務公司風險管控體系，科學制定風險容忍度、風險管理和內部控制政策，合理規劃資本、業務及利潤增長目標，對高風險業務設定必要的授權機制和管控流程。二是加強全面風險管理，建立包括風險識別、計量、分析、評估、報告、控制等內容的風險管理流程，強化業務、風控、審計三道防線。三是加強內控合規體系建設，構建面向全員、囊括全部業務品種、覆蓋業務全過程的內控合規體系。

二、財務公司發展面臨的問題

盡管近幾年財務公司行業普遍的規模逐漸擴大，服務能力逐漸提升、發展質量不斷提高，但與當前所服務的集團內部企業市場化改革和快速發展需求相比，與銀行、保險等其他金融機構相比，面臨的問題主要表現在以下幾個方面：

2.1財務公司資金規模有限

首先，資金來源相對簡單。與其他金融機構相比，資金來源相對單一，主要為吸收集團內企業存款。而集團內企業的存款量很大程度上取決于集團的整體經濟實力、經營發展水平以及融資渠道。對于一些本身資金緊缺型的集團，財務公司要發揮大作用就更是“心有余而力不足”。

其次，資金集中比例不高。財務公司的最基本職能就是充當集團公司的資金集中平臺的角色，因此資金集中度是必須關注的問題，它不僅反應了財務公司是否有效發揮了資金集中平臺的職能，而且決定著財務公司所能提供信貸規模在集團總體融資中的比例。

2.2財務公司提供的服務有限

一方面，財務公司業務模式有限。目前，我國的財務公司主要業務仍然以信貸為主，理財、票據及外匯等業務處于探索和起步階段，與集團產業發展的契合度需要實踐檢驗。缺乏更豐富的渠道和手段來滿足集團內企業的個性化籌融資需求。

另一方面，財務公司服務意識有限。財務公司員工相對缺乏市場化競爭意識， 金融服務和創新能力不足，而且財務公司內部普遍缺乏有效的激勵約束機制，員工尚未真正做到能上能下，能進能出。

2.3財務公司缺少高、精、尖人才

如何吸引人才并留住人才是每家財務公司都面對的困境。與銀行、證券、基金等金融機構相比，我國財務公司從業人員的薪金、待遇和發展機會方面都差距很大。過去幾年金融行業的繁榮使得各個金融機構大量網羅金融行業的高、精、尖人才，然而財務公司在吸引和留住人才方面顯然不占有任何優勢。這些工作能力強的高素質業務骨干的大量流失激化了人才緊缺的矛盾，在激烈的市場化競爭中形成惡性循環，更加制約財務公司的發展。

2.4財務公司資本化運作能力不足

當前階段，我國的財務公司主要處于如何圍繞集團內部成員企業上下游深入開展結算、信貸、票據等業務的階段，主要目標也只是努力節約集團整體財務成本，在此基礎上體現如何提高集團整體資金利用效率。財務公司作為金融機構，應該充分利用沉淀資金，大力開拓市場化業務，提高資本運作水平，組建專業的資本市場運作團隊，就集團實際情況，為集團和成員企業選擇提供如企業并購、重組、債券發行、金融股權投資或財務顧問等信息和方案設計服務，中央企業要把為集團創造資金增值同樣作為管理財務公司的主要抓手之一，通過資本市場運作，把資金效益最大程度的發揮出來。

三、結合監管規定對財務公司存在問題的思考

《指導意見》從宏觀角度剖析了我國財務公司行業目前存在的問題，并提綱挈領的提出指導方案，加深對《指導意見》的理解，對推動財務公司的業務轉型創新，對如何能更有效的發揮財務公司的功能具有重要的指導意義。

3.1明確財務公司的雙重屬性

《指導意見》中強調，“中央企業應正確認識財務公司作為金融機構對集團成員企業提供金融服務的服務屬性和作為集團總部管理職能重要組成部分的輔助管理屬性，通過相應的集團制度安排，在推動財務公司為集團成員單位提供穩健、高效的金融服務的同時，依托財務公司運作體系落實集團財務管控要求”。[1]一方面財務公司要提高市場化服務意識，另一方面中央企業要落實集團財務管控要求，必然需要集團的行政支持，這一點，對于成員單位處于市場化競爭的集團尤其重要。

中央企業要在全集團內統一認識，在領會《指導意見》的文件精神的基礎上制定相應的管理辦法，明確財務公司和成員企業在賬戶管理、金融機構合作等資金集中管理工作中的責任和義務。

3.2以賬戶管理為抓手，進一步完善集團公司資金管理系統

首先，集團總部要在對前期數據匯總及執行情況梳理基礎上，對成員單位銀行賬戶開戶情況及與外部金融機構合作情況進行深入細致的匯總分析，與成員企業充分溝通，對企業資金集中、結算集中、授信集中以及中間業務集中情況進行分析，對于客觀原因形成的非集中情況，制定計劃，逐步納入集中管理范疇;對于總部、企業或財務公司工作原因形成的非集中情況，應立即整改，全面納入資金集中管理范疇。

在上述工作基礎上，集團總部制定賬戶集中管理、企業現金預算管理、成員企業與金融機構合作暫行規定、企業籌融資信息管理辦法、集團公司資金集中管理信息系統建設方案等內部文件，并對成員單位資金集中考核辦法進行修訂，形成集團公司資金管理制度體系和信息系統，并落實到位。

3.3優化財務公司治理體系，推動財務公司轉型和創新

一是通過考核模式的調整激勵財務公司轉型和創新。中央企業要通過考核模式的調整倒逼和激勵財務公司進行業務模式的轉型和創新，豐富金融服務品種，順應利率市場化和資產證券化趨勢，提高整合外部金融資源能力，提高專業化服務水準，針對企業籌融資工作需求制定有針對性的個性化金融服務方案，提高整合外部金融資源能力，通過金融服務帶動資金集中，落實集團各項管控要求。

二是建立集團公司內部資金資源的計價體系。通過合理利益分配機制，將集團公司的項目資源、資金資源聚集在財務公司，通過財務公司專業化的金融服務和風險防范，實現集團內部資源的最優配置。同時，通過內部計價體系，探索對財務公司進行區分內外部業務類型、區分存量和增量不同貢獻的科學合理考核。

三是有效執行財務公司差異化管理體系。一方面由于財務公司的特殊屬性，中央企業應對財務公司實施差異化管理，差異化可體現在戰略規劃、經營計劃、風險內控、用人機制、績效考評、職工薪酬等方面;另一方面中央企業對財務公司要建立對貢獻度考核機制，財務公司要將各客戶服務分解到業務人員，探索根據業務量增長和重點工作進度進行量化考核，以此作為績效薪酬，并逐漸拉大基礎薪酬與績效薪酬的比例，同時采用崗位競聘制度，吸引、留住專業人才，通過市場化績效體系，做到讓員工能上能下、能進能出。

四是積極探索戰投合作的模式。根據集團公司產業發展和籌融資工作的實際需求，探索引進戰略投資者，引進金融資源、引進先進管理理念和方法，更好推進財務公司的業務轉型，盡快實現財務公司內部管理、業績評價、人才機制的市場化，提高團隊的競爭力。

3.4打造財務公司特色的金融服務

打造財務公司特色的金融服務，提升財務公司的金融服務水平，要以了解集團成員企業的需求為抓手。財務公司應在深入研究國家宏觀政策的基礎上，充分發揮自身的信息優勢，對集團成員企業情況進行分析，并企業需求提出建設性的建議。

在具體措施上，一方面需進一步加強財務公司與成員企業間的溝通了解，可首先建立信息共享的平臺，各企業在平臺中提出金融服務需求;另一方面需結合集團實際情況，集中力量，打造專業團隊，深入集團重點項目，鉆研、主攻企業并購、重組、債券發行、金融股權投資或財務顧問等一至兩項專業金融服務，這樣不僅可以在合作過程中學習操作程序，提高資本運營技巧，培養具有專業技能的一批人才，而且可以打造有特色的財務公司，為中央企業財務公司樹立一面鮮艷的旗幟。

【參考文獻】

[1]關于中央企業進一步促進財務公司健康發展的指導意見（國資發評價[2014]165號）.