淺談建筑施工企業實施現金流管理的重要性

張田文 何霞

【摘 要】現金流是企業發展的血脈，“現金為王的”的管理理念始終貫穿于企業經營發展的全過程，維系著企業的生存和發展。現如今，建筑施工企業不在單純的看重利潤，而是更加依賴于現金流管控，在降本增效的基礎上，努力提高現金使用效率，使企業運營有充足的現金流作為支撐。

【關鍵詞】現金流;利潤;收款

1、建筑施工企業實施現金流管理的重要性

傳統的財務分析體系主要以利潤作為企業經營活動的核心指標，往往忽視了現金流的重要性，很多企業尤其是建筑施工企業，認為有利潤就是盈利，造成一些項目的利潤點高達15個點以上，現金凈流量竟是負數，仍需向公司借款才能維持基本的生產經營活動，嚴重影響公司整體的平穩運行，因而實施正向現金流常態化管理對于建筑施工企業來說具有重要的意義。

1.1現金流比利潤更具有生命力。

利潤表上的會計利潤是是反映企業在一定會計期間的經營成果，由于具有一定的主觀性，可能使企業的經營業績失真而不能夠客觀真實地反映企業的實際支付能力，比如企業資產減值準備的計提、折舊的計提等都存在一定的主觀判斷，都可以影響企業的當期營業利潤。但現金流量反映企業在一定會計期間現金和現金等價物流入和流出，能夠相對更加真實地反映企業的資金持有情況，使企業的成長具有真實的貨幣資金作為保障。

1.2現金流比利潤更具有可理解性。

現金流直接以企業實際收付現金作為標準，簡單直接，更能夠使報表使用者了解其含義。相反，利潤要遵循權責發生制原則、配比原則等會計處理方法，非專業財務人員可能很難理解利潤的具體內容。而實際上，作為企業的經營者來說，企業的真實支付能力才是他在經營活動中關心的，直接影響著企業經營者的決策判斷。

1.3現金流比利潤更具有可比性。

由于利潤受到每個單獨的企業影響的因素太多，同時又具有主觀判斷性，因此，在不同公司之間作比較，行業之間作比較的時候，現金流能夠發揮出其客觀真實的特性，比較才能夠更加具有意義。

2、建筑施工企業現金流管理現狀及存在的問題

2.1將利潤等同于現金

實現利潤最大化是每個企業追求的目標，一些企業雖然擁有較高的營業收入和資產，但是其在發展過程中如果忽視現金流問題，那么就可能遭遇現金流斷裂的困境。主營業務是企業獲得利潤的重要部分，在權責發生制作用下獲得的主營業務收入也包含于主營業務利潤之中，與之對應的營業收入中會出現應收賬款，施工企業所簽訂的合同條款決定了應收賬款的數額，而現金流就是以收付實現制為依據來制定的，這就意味著企業真正能夠獲得并可利用的現金流低于利潤表中所記錄的利潤數值，也就是說企業如果想要在運營和擴建上投入大量資金不能僅僅根據報表中所記錄的利潤數值，更要關注現金的持有量。

2.2管理現金流的重視程度不夠

現金流問題并沒有引起企業管理層的關注和重視，公司管理層缺乏對現金流進行有效管理的意識。管理層往往并不關心企業后期運營中的現金回收，他們更多考慮的是項目投入后產生的利潤。這就會導致企業難以獲得持續的發展動力，企業雖然投入資金到項目中，但是卻無法獲得現金流來支撐企業的健康持續發展。大部分施工企業為了如約完成工期，在業主資金未到位的情況下，前期都會自行墊款施工，這也就導致企業資金緊張，應收賬款逐漸累積，而這些應收賬款在短期內無法及時變現，導致企業想要擴大規模卻沒有現金流加以支撐。

2.3總分包收付款周期不配比

由于房地產行業市場的低迷，現如今，很多總承包的合同不再承諾現金支付工程款，合同約定付款方式包括但不限制現金、銀行承兌匯票、國內信用證、商業承兌匯票等票據以及不超過合同金額30%的工程款抵房等等，票據、抵房支付產生的資金成本由承包方承擔，對于此類條款的約束，嚴重影響企業的資金的變現能力，而對于分供商的付款合同卻承諾現金支付，且部分分供商付款比例超過了總包收款比例，形成現金流逆差，項目現金支付能力卻往往力不從心，影響著項目基本生產經營活動，無形中也加大了項目的資本成本。

2.4籌資渠道過窄

企業過分關注經營利潤，而對籌資關注不夠。預算做的不準確，不能提前規劃現金流，導致現金流不穩定，時多時少，多時導致機會成本暴增，而少時則會產生經營風險。

3、有效的推動正向現金流常態化管理方法

如何實現項目凈流量最大化，如何管好項目資金，是施工企業管理的重心和核心，因而強化現金流量過程管控力度，實現正向現金流常態化對于企業良性發展具有重要意義。

3.1提高現金流管理重視程度

完善在建項目催收與現金流相結合的考核制度，編制收款追蹤表，專人跟蹤，縮短審批時間，提高資金回收的效率。通過對各項目“收款情況的排查、摸底，制定了項目收款考核目標責任書，加強對目標責任書的過程督導，定期檢查目標實施情況，發現問題及時整改。根據目標考核量化指標，對項目按月、季度進行考核，對月度季度未能完成收款目標的項目，要求項目次月向公司報送原因分析及采取措施報告，落實專項目標責任書完成情況，確保收款目標順利完成。

3.2總分包收付款周期相配比

合理策劃各類分供商的付款比例、時限等底線管控要求，充分結合總包收款條件，確保分包付款節點和時點與總包收款周期匹配，利用公司供應商管理庫提供的信息，優先選擇資質高、有資金實力、規模大的供應商。對于可以接受非現金支付、以物抵債等付款方式的供應商有限考慮。對于分供商的付款條件及比例形成相應的指導意見，公司在合同評審時，嚴格按照指導意見評審合同，對于高付款比例的分供商要重點關注。

3.3完善工程結算和收款管理機制。

積極推行商務精算策劃，通過施工過程中與業主進行階段結算，提高項目確權率，圍繞項目施工預算，提前策劃，精心準備，爭取做到多確權、快確權，簽訂工程確權責任狀，通過報量策劃提高確權率增加現金流入，為項目收款提供有力的保障;對于完工項目，做好結算資料收集、做好結算談判，加快結算進度。

3.4發展創新金融業務。

通過無追索應收賬款保理、應收賬款資產證券化等業務，實現工程款的提前回收，改善經營性現金流。加快對PPP資產證券化、房地產信托投資基金業務的探索加快投資板塊資產變現能力。大力發展供應鏈金融，支撐物資和勞務集中采購，階段性減少現金流的占用。

4、結束語

現金流管理是企業財務的重要支柱，在提高意識的同時一定要深入了解現金流對企業的重要意義，重點做好現金流管理工作，進一步強化現金流量過程管控力度，推動企業良性發展。

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