平衡計分卡在我國高校績效管理中的應用

田璇

【摘 要】長期以來，績效管理對高等教育而言都是一個難題，原因在于高校難以確立科學的評價標準。論文在分析我國高校績效管理存在的問題的基礎上，以某省屬地方高校為例，引入平衡計分卡的管理理念，通過將組織戰略轉換為戰略地圖中的目標和計分卡中的指標，使組織戰略得以有效執行。

【Abstract】For a long time， performance management has been a difficult problem for higher education， because it is difficult for colleges and universities to establish scientific evaluation criteria. Based on the analysis of the problems existing in the performance management of colleges and universities in China， this paper takes a provincial local university as an example， introduces the management concept of balanced scorecard， and makes the organizational strategy effectively implemented by transforming the organizational strategy into the goal in the strategic map and the indicators in the scorecard.

【關鍵詞】平衡計分卡;高校;績效管理

【Keywords】balanced scorecard; colleges and universities; performance management

【中圖分類號】G647? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）07-0043-03

1 我國高校績效管理中存在的問題

我國高校的績效管理探索從20世紀80年代開始，最初以教師工作量管理為切入點，到90年代實施以任務為導向的崗位津貼制度，再到2006年至今實施教師崗位績效工資制度。績效管理對于調動教師工作的積極性、提高教育資源的配置效率起到了一定的積極作用，但也存在一些問題。根據《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》，高校應“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評價，進行動態管理”，強調高校要逐漸完善目標管理和績效管理機制[1]。我國高校也在積極引進績效管理機制，但由于種種原因，高校績效管理依然暴露出很多缺陷。

1.1 績效管理目標缺乏戰略引領，可操作性差

目前，有些高校的績效管理缺乏戰略引領，設立的建設目標只是一種愿景式的模糊表述，缺乏可操作性。績效管理的目標只是為了追求短期工作達到預期效果，績效管理過于簡單，甚至等同于教師工作量的管理。這使得高校績效管理缺乏真正的導向性，學校與教師間難以形成合力，阻礙了高校績效管理的運行。

1.2 績效考核與績效管理的概念混淆

績效管理是一個動態的過程，不僅僅是對結果的評價與考核，它貫穿于組織的整個運作過程。績效管理強調從組織的目標出發，將文化與管理理念融入其中，激發員工的最大潛力，注重過程中的信息反饋與溝通，以實現組織的戰略目標。而目前多數高校實施的是績效考核而不是績效管理，沒有基于績效考評結果給予教師反饋和提升的建議，不利于組織戰略目標的實現。

1.3 績效管理過程中領導與教職工缺乏溝通交流

溝通交流是績效管理成功實施的關鍵因素，但由于缺乏規范的制度，又不易制定科學的衡量指標，常常在績效管理中被忽視。學校整體的績效與教師績效缺乏科學的傳導機制，而良好的溝通交流有利于高校戰略目標的制定和傳達，有利于教職工對于戰略的認同與理解，使得考核過程公平有效，提高教職工的積極參與程度，促進考核結果的及時反饋。

1.4 績效管理中部分考核指標設置不科學

目前，我國還沒有設置統一的高校績效管理標準，績效管理指標的設置“重量輕質”現象突出，存在績效產出水平低且易發生重復的現象，導致辦學趨同，特色不明顯。另外，高校績效管理不同于企業，許多指標不可量化，目前高校績效評價偏重短期業績，不利于學校的長期發展、學生素質的養成和教師的成長。

1.5 績效管理缺乏透明度，結果反饋不及時

很多高校在進行績效管理時，標準的制定以及考核的過程都不夠透明，績效考核結果的公布也不夠及時，甚至有些結果都不予公布，這顯然不利于績效管理的正常進行，績效管理的意義也就無法完全體現出來。并且由于績效管理缺乏透明度，很容易使教職工產生抵觸心理，管理的難度也會隨之加大。

2 平衡計分卡在X大學績效管理中應用的可行性

2.1 X大學簡介

X大學創建于20世紀50年代，具有60多年的辦學歷史，屬省重點建設的以工科為主的多科性大學。學校現設有26個學院，涵蓋9個學科門類;學校擁有國家級特色專業5個，省級品牌特色專業14個;具有4個博士、26個碩士學位授權一級學科。學校現有本科學生33000余人，研究生3000余人。X大學以培育英才、探索真知、擔當區域經濟社會創新發展的動力源為使命，中長期目標是用20年左右的時間建成特色鮮明、國內一流的教學研究型大學，戰略重點包括提升學生成長和成才能力、提升應用基礎研究能力及提升校地融合發展能力。

2.2 在X高校績效管理中引入平衡計分卡的可行性

平衡計分卡是20世紀90年代以來各種管理理論的綜合，它是組織的使命、核心價值觀、愿景和戰略的重要表現形式（卡普蘭和諾頓，2013）。最先使用平衡計分卡的是企業，經過多年的實踐檢驗與經驗總結，平衡計分卡的體系已經基本構建完成，運用也更加靈活，為高校使用平衡計分卡奠定了良好的基礎[2]。而高校作為承擔著特殊使命的非營利組織，在引入平衡計分卡時會與企業有很多不同之處。高校產出的不是利潤，高校的責任是培養人才、科學研究和社會服務。因此，平衡計分卡應用于高校，要對傳統的方法進行改進，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓（2001）建議，平衡計分卡應用于非營利組織時，應將資源提供者和服務接受者放到平衡計分卡的頂端[3]。

3 基于平衡計分卡理論，構建X大學戰略績效管理體系

3.1 戰略地圖

戰略地圖是組織為了成功執行戰略，必須在財務、客戶、內部流程和學習與成長方面做好什么工作，并以圖片的形式展示出了。作為一種溝通工具，戰略地圖能讓員工理解戰略并支持戰略發展，它將戰略轉化為執行戰略計劃所必需的關鍵目標。

3.2 X高校平衡計分卡指標體系的建立

3.2.1 顧客維度

高校作為提供教育這種特殊公共產品的組織，需要以客戶為中心。可以將它面對的客戶從資源提供者和服務接受者層面分為學生、家長、政府、社會[4]。學生期望獲得知識并培養多方面能力;家長希望學生學有所成，有所作為;政府作為資金的主要提供者，希望高校完成人才培養、科學研究、服務社會和文化傳承的職責;社會希望高校培養出能為國家的發展和建設作出貢獻的人才，并滿足用人單位的實際需要。因此，各項指標可建立在校學生滿意度、各專業平均就業率、本科畢業生海內外深造率、用人單位滿意度、產學研數量、成果轉化率等數據之上。

3.2.2 內部流程維度

對高校來說，其內部業務流程主要包括學科建設、師資隊伍建設、科研體制建設和人才培養。

①學科建設。高校的學科建設主要涉及學科數量、學科建設水平，以及學科布局與調整情況，學科建設直接影響學校的知名度、畢業生的就業率、新生入學率等指標的實現。所以應科學設置學科，合理分配資源，學科的設置向優勢特色學科傾斜，向學術的高度和深度發展。可設置學位點建設指標、特色專業數、優勢學科排名等指標。

②師資隊伍建設。首先，高校要形成人才優勢。廣泛吸收人才，構筑教師人才高地，實行國際化開放性辦學制度;加強對中青年教師、學科帶頭人和骨干的培養。其次，高校要形成合理的教師隊伍結構。高校應科學、合理地調整包括年齡、職稱、學歷、學科在內的教師隊伍結構。最后，高校應提高教師科研能力。科研是高校的職責之一，高校應結合自身情況優化科研布局;增加對科研基礎設施的投資和建設，盡力為教師創造一流的研究條件，同時實現產學研相結合，加快研究成果向產品的轉化;對科研項目實行項目管理制度，建立適應科研創新的管理制度和配套辦法;加強同國際組織的合作，進一步提高教師的科研能力。可設置拔尖人才的培養與引進、專家團隊、教師學歷結構、被引學者數、專利申請數、優秀學者海外高訪數、海外高層次人才引進數、國際教師比例等指標。

③科研體制。圍繞科研重點領域，推進科研平臺建設。強化科研團隊建設和標志性成果培育，提高科研管理服務水平，建立科學合理的科研目標分配機制和有效的科研目標傳導機制，形成“學校—學院—崗位”的科研目標三級聯動體系。鼓勵教師加強國際學術交流與合作。可設置國際級實驗室數、標志性成果項目、國際合作項目等指標。

④人才培養。學校樹立人才培養在高校工作中的中心地位，堅持內涵發展理念，優化專業布局，以本科教育為主體，提高研究生教育質量，不斷提高學生實踐能力和創新創業能力。可設置國家級精品課程數、高質量學位論文數、學生海外交流數、校企合作共建專業數、實驗教學中心數、學生實踐基地數、學生競賽獎項等指標。

3.2.3 學習與成長層面

學習與成長層面描述了組織的無形資產及其在戰略中的作用。無形資產一般分為人力資本、信息資本和組織資本三大類。人力資本方面，學校積極支持中青年教師申報國家級和省部級旨在加強國際交流與合作的各類出國進修計劃;鼓勵青年教師到國內外知名高校進修學習，深入企業與社會進行實踐鍛煉，拓寬學術視野，提升實踐和創新能力。可設置關鍵人才引進量及流失率、培訓計劃及效果、海外交流合作比例等指標。信息資本方面，包括提供高校的信息平臺和應用系統。可設置故障率、投訴率、故障及時解決率、使用滿意度等指標。組織資本方面，加強文化引領，激發師生干事創業的昂揚斗志，形成融人文精神與科學精神于一體的校園文化氛圍。可設置組織文化宣貫到達率、制度有效率、教職工滿意度等指標。

3.2.4 財務維度

高校追求的更多是社會效益，所以財務指標的重要性就大大降低了，它在一定程度上只起到約束作用，而很少成為主要目標。我國的公立高校提供的是標準性公共產品，所以其部分資金來源于政府，但政府的資金投入比例會隨著教育體制的改革而減少，會有相當大比例的資金來源于學費收入、自籌經費、社會捐贈等。雖然財務指標的重要性與企業相比降低了，但是充足的資金來源對高校來說依舊至關重要，經費不足始終是阻礙高校發展的一大難題。所以，高校在財務層面上應著眼于拓寬籌資渠道，嚴格控制成本，合理編制預算，提高各項資源的利用率，才能促進高校可持續發展。

高校可以通過吸引社會捐款、申報科研項目、與企業合作、校辦工廠等多種方式來籌措辦學資金。通過設置財政投入額、學生學費金額、社會捐款額、合作辦學收入等定量指標來衡量學校收入。同時應保證教育經費的投入，尤其是加強對重點學科和實驗室的投入，為學校科研人員提供良好的工作平臺，增強高校的競爭力。可以設置教育經費比率、科研支出增長率、設備購置支出占總支出的比率、重點學科建設支出占總支出的比率等定量指標來衡量高校支出。

4 結語

高校作為一種特殊的非營利組織，與企業有著本質上的不同，所以高校績效管理有著特殊性。因而在將起源于企業的平衡計分卡引入高校績效管理時需要進行一些調整，搭建適合高校的體系框架，改變當前我國高校績效管理中存在的目標制定缺乏戰略性、誤把績效考核等同于績效管理、績效管理過程中缺乏領導與教職工的溝通交流、指標設置不科學、結果反饋不夠及時等問題，切實提高高校的績效管理水平，促進高校的可持續發展。

【參考文獻】

【1】高波.基于BSC視角下科研類專項經費績效管理研究[J].天津大學學報（社會科學版），2017（02）：69-75.

【2】保羅·R.奈文.平衡計分卡演進[M].林清怡.北京：人民郵電出版社，2016.

【3】司福亭.基于平衡計分卡的高校戰略績效管理研究[J].中州大學學報，2014（4）：9-13.

【4】劉姍，胡仁東.對我國高校績效管理的反思[J].教育探索，2015（10）：77-80.