本科高校教學業務管理單位目標績效考核體系的構建與研究

桂家章 胡賽鳳 鄔文靜 何習平

【摘 要】當前進行的事業單位績效工資改革在全國已逐步展開，作為事業單位的高等學校也在同步進行。本文從高等普通本科院校的具體實際出發，仿照企業“平衡積分卡”的模式，從考核體系設置的原則、方向性和體系構建及組織實施等方面進行研究，探索適應高等普通本科院校業務管理單位目標績效考核內在要求的針對性考核體系。

【關鍵詞】本科高校;業務單位;平衡計分卡;績效考核;體系構建

中圖分類號： G645.1 文獻標識碼： A文章編號： 2095-2457（2019）23-0117-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2019.23.054

0 前言

隨著國家和社會大環境的發展和變化，尤其是在黨的十八大反腐“威懾效應”和頒布“八項規定”之后，在崗不出力的作風問題在國家行政管理部門和事業單位的一定范圍內蔓延。對于高校而言，則嚴重影響了我國高等教育事業健康發展。為了結合當前省人事廳針對高校人事改革與聘任及績效考核工作的推進，學校啟動了本科高校績效考核一系列人事制度改革方案建設，其中將不直接面對本科教學科研和管理的而服務于本科教學的教學輔助部門劃分為教學業務管理單位，作為一個類別來進行管理和考核，如網絡中心、學報編輯部、高等教育發展中心、圖書館、醫院和教育教學評估中心等。這類單位工作性質既不直接面對本科教學，又不完全具有行政和教學科研管理職能，但其工作技術和服務質量又與學校本科教育教學事業密切相關。作為履行“服務育人”職能的業務管理單位，同樣擔負著黨風廉政建設、安全生產和綜合治理的建設責任，也需要有提供高技術水平、高質量服務的可持續發展的要求。為了區別于教學科研、管理職能單位的績效考核，把握住教學業務管理單位的特殊性質和個性，解決工作中在崗不出力的作風問題，更好地履行業務管理單位崗位職責，激發教職工的工作積極性和敬業精神，為此開展了專項研究，提出了仿照企業“平衡計分卡”的績效考核模式。

企業“平衡計分卡”的績效考核模式，其最突出的關鍵點可以用經濟數據來衡量“愿景與使命”達成度，業績貢獻可以直接量化。但高校教學業務管理單位的技術支持與服務工作的貢獻大小，則難以用量化的數據來衡量，只能以模糊的定性指標來衡量其愿景與使命的達成度，這是考核方案的最難實現的問題。但是，作為企業，經常把客戶滿意度作為一項重要指標來衡量其業績成效，則是高校教學業務管理單位具有共同的特性。同時，內部運轉管理成效和可持續發展的要求也具有一致性。所以，仿照企業“平衡計分卡”的績效考核模式適用于高校教學額業務管理單位目標績效考核，具有很好的可借鑒性和操作性。

1 考核體系設置的原則

（1）堅持立德樹人與服務育人原則，實現高校教師教書育人的基本功能。

（2）堅持定性與定量相結合的原則，以定性評價為基礎，設置評價等級和權重分配，轉換成量化分值、等級。

（3）堅持提質增效與激發能動性原則，指標設置以有利于規范管理服務行為、推進整體工作提質增效為目標，注重績效考核結果的有效運用，激發教職工的事業心責任感和積極性。

2 考核指標設置的方向性

2.1 時代性

要深刻把握本科高校的基本職能，把堅持立德樹人和提高教育教學質量作為單位或部門考核的時代要求。為此，思想政治教育、黨風廉政建設、意識形態領域的安全，安全生產與社會綜合治理等方面納入考核體系，嚴格把握高校教育教學的政治站位、立場和方向，把服務態度、服務質量作為服務育人的重要觀測點進行重點考察，把握考核指標設置的時代性。

2.2 可操作性

在國家政府機關和企事業各類管理工作考評中，基于一定理論的考核體系的設置，其理論依據充分，體系構架科學、合理，包含內容全面、周到、詳細，有的考核體系二級指標多達60、70甚至100多個。然而，由于單位性質、類別、層次、職能和特性等多種情況的差異，考核指標越細致，考核時不一致的相關因素和矛盾就越顯得無可考量或替代，給實際考核操作帶來一定的不現實性。為了應對模糊的考核指標，甚至產生造價、弄虛作假等不良之風，存在“為了考核而考核”的現象，考核資料一大摞，勞民傷財去應對，反而失去了考核體系科學性應有的“光環”。為此考核體系的設置應具有現實可操作性，不能太復雜，二級指標體系最好不多于20個。為此，二級指標的設置應抓住共性、普遍性的要素，抓住單位或部門工作規范性的要領為前提，實現整體工作達到“同步走”的狀態。個性問題的體現則作為亮點與特色進行考察。

2.3 導向性

根據現實存在的突出問題、學校當年的重點工作、需要突出發展規劃中階段任務等綜合需要，把握抓工作落實的主動權，二級指標的設置及權重分配均可有一定的導向性。而常規性的、容易抓落實的、影響度偏低的等方面工作要求任務，其考核指標則適度降低權重或作適當的刪減，使績效考核工作的意義和發揮的促進作用更加明顯。

3 考核指標體系的構成

3.1 指標體系設置的要素釋義

仿照企業“平衡積分卡”的高校業務管理單位績效考核指標體系構成如下。

（1）愿景與使命達成度。高校內部每一個單位或部門的設置，必然具有其擔負的職責、工作職能和職責范圍，是高校教育教學事業建設和發展中不可缺少的組成部分，即是其存在的愿景與使命。高校業務管理單位的職責不同于學校教學職能管理單位，其執行上級政策的要求與靈敏度不是主要職責，而履行技術支持和服務職責則是其重要任務，兩類單位職責有著明顯的界分，應把握準確其性質特性。

高質量的履行崗位職責，落實好學校下達的工作任務，則體現了其實現目標的達成度。

（2）內部運營有效度。綜合考察其規章制度建設、工作執行管理、崗位職責劃分、落實民主集中制、資產與經費管理、安全與綜合治理等方面。

（3）學習與發展。綜合考察部門業務學習與培訓、政治學習與黨風廉政建設和改革與創新等內容。

（4）師生滿意度。為了落實其加強部門之間合作與分工、內部團隊建設與自我管理實施成效等方面的綜合考核，設置環境控制考核指標。滿意度的考核包括部門內部、部門外部和學校領導三個部分。師生滿意度的考核權重不低于30%。

3.2 指標體系構成（表1）

4 考核組織與實施

為了保證評價結果的科學性和合理性，提升評價專業化水平，避免情感因素與面子關系的不公正影響，成立由第三方成員構成的校內外同類管理專家考核小組擔負考核任務。采取綜合的方式如聽匯報、查閱資料、訪談和調查問卷等靈活方式進行考核，確保考核的全面性。

建立績效獎優罰劣、優質優酬的績效管理機制。將考核結果作為績效工資發放的直接依據。

5 結論

根據當前國家和社會發展的時代要求，穩步推進本科高校人事制度改革和績效考核管理措施建立，解決高校中不同類別部門的考核針對性問題，使用定性、定量考核方式兼顧教學科研、職能管理與管理服務之間的相對平衡，通過客觀公正的量化考核方式，調動高校全體教職工的積極性，有效促進高校教育事業的健康、穩步發展。

【參考文獻】

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