“費城之聲”背后的操盤手

周智

摘要：若提到作為美國五大交響樂團之一的費城交響樂團和紐約愛樂樂團，首先想到的頭號人物肯定是斯托科夫斯基、馬勒、托斯卡尼尼、伯恩斯坦等一眾歷任首席指揮或藝術總監。毋庸置疑，他們是樂團藝術水準和票房收入的保障，也是樂團的門面擔當。但樂團作為一個經營性的演出團體，不能只顧陽春白雪，而避下里巴人不談。樂團的經理人則是幕后的“操盤手”，他對樂團的掌控不善于人事、財政、宣傳、演出等，有時甚至干涉藝術政策。

亞瑟·賈迪森（Arthur Jadson）創辦了有史以來最大的音樂會經紀公司，同時他也擔任費城交響樂團和紐約愛樂樂團經理職位長達半個世紀左右。本文將從指揮任命、財務管理、宣傳手段等方面來分析賈迪森作為經理人對于樂團的影響。從而探討行政總監和藝術總監在樂團管理上應如何合理分配權利，協同合作，確保樂團長期穩定發展。

關鍵詞：費城交響樂團;指揮;經理人;賈迪森;樂團管理

一、“費城之聲”與賈迪森的崛起

費城交響樂團發展的黃金時代是1912年斯托科夫斯基擔任首席指揮之后，這個節點差不多也是賈迪森任職樂團經理的時間。1915年賈迪森出任樂團經理，沒過多久便迎來了樂團歷史上的重要演出。樂團準備在1916年3月的演出中推出一系列美國首演曲目，包括馬勒的《第八交響曲》（千人交響曲）、《大地之歌》;理查·施特勞斯的《阿爾卑斯山交響曲》;還有稍微現代一些的作品，斯克里亞賓的《第三交響曲》（神之詩）等。為了籌備這次重要的演出，賈迪森和斯托科夫斯基分工協作。斯托科夫斯基負責尋找陣容龐大的音樂家和歌手，以滿足馬勒《千人交響曲》的需要。另外，他對于樂團音響音色的極致追求也確保了演出的藝術效果。

賈迪森則挑起了宣傳和后勤的重任。在成為樂團經理之前，他曾在美國三大藝術刊物之一的《音樂美國》雜志中負責樂評和音樂新聞報道工作，并成了廣告經理。這樣的工作經歷讓他在以后的音樂經紀活動中受益匪淺。他為了給演出造勢，聲勢浩大的動用了兩列私人列車運送演職人員;聯系費城甚至紐約的報紙雜志媒體瘋狂報道，費城報紙的頭版被天花亂墜的評論霸占，紐約的評論界甚至放言“費城在管弦樂界獨占鰲頭”;據報紙報道，音樂會的門票已經被炒到100美元一張。從場場爆滿的票房來看，賈迪森的宣傳營銷手段是功不可沒的，這次演出也奠定了費城交響樂團在美國的地位。

到了1919年，樂團的財務開始吃緊。為了應對危機，賈迪森去到董事會要求查看財務報表。然而，當時的音樂界并沒有如此規范的財務體系，所有美國的樂團都沒有財務報告。賈迪森則寫了第一份樂團財務預測報告書，確立了樂團的財務架構。這份財務報告書，不僅使管理層了解樂團的走向，而且清晰的財務狀況又為樂團帶來了更多的投資。

費城交響樂團和紐約愛樂樂團之所以能位列美國“五大交響樂團”，僅憑高超的藝術水平和完善的管理體系還是遠遠不夠的。要想使樂團在美國甚至世界知名，無疑需要更高效更廣闊的傳播手段。簡而言之就是讓更多的人能夠聽到樂團的演奏。隨著無線電技術的成熟，賈迪森看到了無線電音樂廣播的巨大前景。1927年，他與哥倫比亞公司共同成立了哥倫比亞廣播公司（Columbia Broadcasting System，以下簡稱CBS）。隨即便開始了音樂會轉播，賈迪森安排費城交響樂團在1929年進行首次全國性的音樂會廣播。1934年，在賈迪森的推動下CBS與托斯卡尼尼指揮的紐約愛樂樂團聯合推出了星期天午后音樂會。在電視技術成熟之后，費城交響樂團也是第一個在CBS電視系統上出現的交響樂團。如果說音樂廣播可以跨越空間的距離，那么唱片錄制則讓樂團的演出超越了時空的限制，讓經典永為流傳。

1917年，斯托科夫斯基與費城交響樂團錄制了勃拉姆斯《匈牙利舞曲》的第一套唱片，此后相繼錄制了勃拉姆斯的其他作品，成為第一個錄制勃拉姆斯全套交響曲的樂團。

賈迪森1922年被任命為紐約愛樂的經理，最多的時候他同時掌管3個樂團。在成為費城交響樂團的經理之后，他成立了“亞瑟·賈迪森音樂會經紀公司”，后來發展為有史以來最大的音樂會經紀公司，第一個私人客戶就是斯托科夫斯基。他同時控制著美國頂尖的交響樂團和最優秀的藝術家。指揮家往往比較情緒化，具有藝術家的架子。為了確保樂團的良性發展，賈迪森利用自己的權勢不斷為樂團吸收新的指揮，給指揮被替代的危機感。1934年，在斯托科夫斯基拒絕再指揮后，賈迪森開始尋找他的接班人，最后他物色到了樂團的下一任指揮：尤金·奧曼迪。1936年，奧曼迪正式被提拔為費城交響樂團的首席指揮。直到1980年他一共任職44年之久，是世界上任職最久的音樂總監，并不負眾望，率領樂團出訪了亞洲、美洲、歐洲;錄制了近四百套唱片，成就了世界聲譽。

由此可見，“費城之聲”的崛起得益于賈迪森無與倫比的運營手段和遠見卓識，而費城交響樂團也是賈迪森事業的跳板，賈迪森在美國音樂界的權威可謂是只手遮天，這也不可避免的會導致對樂團產生一定的負面影響。

二、賈迪森對費城交響樂團的負面影響

（一）對藝術政策的干預

雖然賈迪森的與費城交響樂團的事業拐點是馬勒的《第八交響曲》等美國首演曲目，但賈迪森上位以后，市場性小的曲目幾乎就很少上演了。他曾說：“在大家聽貝多芬聽得很開心的時候，有什么必要上演馬勒？”為了不讓斯托科夫斯基演奏當代音樂，賈迪森在1926年去管理國際作曲家協會。因為這個協會可以提供給斯托科夫斯基最當代的樂譜。費城交響樂團接受美國音樂協會的贊助，它不能僅以獲取利潤為目標，還要兼顧社會服務。因此，上演不同風格種類的音樂作品是它的使命也是它的義務。顯然賈迪森并沒有做到。

（二）個人事業與樂團利益的沖突

樂團和音樂經紀公司是音樂會產業鏈的上下游關系，是兩份利益相互沖突的事業。但賈迪森同時控制了美國重要的交響樂團和最大的音樂經紀公司，還有一部分廣播網絡的所有權。賈迪森可以名正言順地將音樂經紀公司的客戶，也就是藝術家，安插到自己的權勢范圍之內，不論他是否可以勝任。

（三）資源分配不均

賈迪森最多的時候管理三個樂團，對于三個樂團的管理自然也有輕重緩急之分。他的最終目標是在紐約愛樂樂團，因此他手中的巡演計劃、音樂廣播、指揮人才等重要資源都會向紐約愛樂傾斜。在費城交響樂團第一次進行全國性音樂會廣播之后，立馬宣布了下一季由紐約愛樂樂團和托斯卡尼尼在卡內基音樂廳向全國進行42場音樂會廣播。

三、樂團的左膀和右臂

賈迪森和斯托科夫斯基之間一直保持著臺面上該有的尊重和默契。樂團的管理從來都不是片面割裂的，這需要兩個人共同的配合。斯托科夫斯基缺少經營事業的果斷，他不忍心開除一些不能勝任的樂手，而這就需要賈迪森出面。賈迪森則完全公事公辦，商業性是他考慮的首要因素。但藝術性和商業性有時難免會有沖突，例如賈迪森在安排演出曲目時，市場性小的曲目幾乎不會上演。斯托科夫斯基和賈迪森就像天平兩端的砝碼，顯然，賈迪森的權勢使這個“天平”變得傾斜。

四、結語

對于樂團的發展來說，我們無法決斷地表示經理和指揮究竟孰為軒輊，但有一點可以肯定：雖然賈迪森利用樂團中飽私囊、干預藝術政策等行徑成為樂團發展的桎梏，但總的來說還是功大于過。行政總監和藝術總監雖有分工，但二者同為董事會負責，應該保持良好的合作關系。既不能權力過大干預過多，也不能各自為戰置若罔聞。“費城之聲”的傳奇也正是在指揮和經理人的努力下共同造就的。

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