中小醫藥商業企業全面預算管理的困境及對策探討

張巧云

[摘要]醫藥商業是關系國計民生的行業，2018年，隨著“兩票制”在全國各地全面實行，藥品流通鏈條長、流通秩序混亂、帶金銷售現象使得中小型醫藥商業企業面臨生死存亡，而提高醫藥商業企業全面預算管控水平，不僅有利于其降低運營成本，提高經濟效益，對供應鏈發生巨大變化的該類企業具有重要的現實意義。文章主要對中小型醫藥商業企業全面預算管理中常見問題進行分析探討，提出相應解決建議。文章認為其只有通過全面預算管理，完善內控制度，以預算管控企業成本，從而引領企業實現戰略目標。

[關鍵詞]兩票制;醫藥商業企業;全面預算管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.25.159

1醫藥商業企業全面預算管控的重要性

從2007年開始醞釀的新醫改，經過十年摸索實踐已步入攻堅期，對醫藥產業的全面影響日益凸顯。隨著2018年“兩票制”在全國范圍內全面開展，醫藥商業并購整合速度加快，集中度提升，而中小型醫藥商業企業如何求得生存乃至做大、做強，引入全面預算管理工具尤為重要。

全面預算管理倡導預算全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤，通過優化企業資源配置，利用全面預算管理引領企業采購、銷售、財務、人力等模塊資源協同，從而實現戰略經營目標。

2醫藥商業企業全面預算管理流程及重點

2.1全面預算管理流程

全面預算管理流程可分為預算編制、預算執行（預算控制、預算調整等）、預算考評三個階段。預算編制階段包括預算目標的確定，預算執行階段主要包括預算分解、預算分析、預算控制、預算調整等內容，最后通過定期或動態的預算考核，可以發現經營中存在的問題和風險，及時采取糾偏措施，為企業預算目標的實現提供合理的保證，這些業務環節相互關聯、相互作用、相互銜接，周而復始地循環，從而實現對企業全面經濟活動的控制。

2.2醫藥商業企業預算管理重點

2.2.1庫存商品預算管理

全面預算建議從銷售預算開始，以銷定采。在采購預算中，由于醫藥商業企業在供應鏈中連接著上游醫藥生產企業，承擔貨物的集散、配送和渠道庫存的物流作用。藥品屬于特殊商品，實行嚴格的流向管理， GSP認證對藥品經營企業的藥品購進、驗收、儲存、出庫、運輸及銷售等各個環節，均有嚴格的管理標準，醫藥商業企業的特點是庫存商品種類多，資金占用多，而其重要程度、消耗數量、資金占用情況又各不相同，庫存商品的預算管理是其采購業務預算管理重點。

可對庫存商品進行ABC分類管理，例如以最近一年平均采購資金進行排序，資金采購量位于前20%（單品種數量不宜超過20個，可根據實際情況調整）作為A類存貨實行重點管控，逐品種嚴格考核供應商的信用政策和折扣政策，采用經濟訂購批量法確定其采購批量和周期，確定合適的儲備量，密切注意消耗情況，嚴格按預算計劃采購，既要避免A類商品積壓，又要避免缺貨、斷貨現象;將采購量位于后20%的作為C類產品， C類商品一般品種多，金額低，可按類別（如中成藥、中藥材、中藥飲片、化學藥等）簡化采購入庫程序，減少訂貨次數，適當增加儲備量，對中間的B類商品進行一般性分類管理，如此可有效降低資金成本，提高勞動效率，從而實現采購業務預算管理。

2.2.2資金流預算管理

醫藥商業企業主要客戶為公立醫院，為保障醫藥供應鏈的正常運轉，商業企業需承擔醫院到廠家這一過程中的資金墊付功能。公立醫院多為三個月賬期，結賬方式為六個月銀行承兌匯票，應收賬款多是醫藥商業企業經銷領域的普遍性難題。而醫藥商業企業承擔醫療終端市場的開發、推廣、信息收集和反饋工作，巨額的營銷環節費用如會議費、業務宣傳費、學術推廣費、市場開發調查費等開支和銷售資金的相關性、可持續性，以及企業在價格管理、商務處理、賬款控制上內控制度是否完善等，所以資金流是這類公司的經營命脈。

在編制全面預算時，要以預算資金流為中心，結合企業融資能力，以滿足企業經營資金需求、降低融資成本為原則，將各項指標與經營周期、費用結算規律、營運周期相匹配。開源節流，嚴格關注應收賬款預算，對客戶進行分級授權，按等級建立信用政策，預算和信用管理同步，預測、安排應收賬款余額和貨款回收額，確保收入項目資金的及時回籠;對費用預算資金嚴格控制，按月考核后合理支出，降低財務風險，提高資金使用效率。

3醫藥商業企業預算管理中普遍存在的問題

全面預算管理本著“誰使用、誰發生、誰預算、誰負責”，在實際工作中，醫藥商業企業由于行業的特殊性，經常出現以下問題。

3.1預算管理機制不健全，組織管理不到位

很多企業管理者對預算的理解存在偏見，組織管理不到位。認為全面預算管理就是一般的數據統計表，而制表、報表是財務部門的責任，忽視了全面預算的全員參與原則，財務部門為了盡快完成預算報表，不對市場、產品進行分析，僅在財務報表的基礎上設定一個簡單的增加值，而各責任中心，擔心“鞭打快牛”，傾向于少報收入、多報費用，經常在預算編制階段討價還價，這樣的預算管理機制造成部門之間缺乏協調、預算松弛，預算編制缺乏前瞻性和權威性。

3.2預算控制不能適應環境的變化需求

新醫改逐漸系統化，步入攻堅期，對產業的全面影響日益凸顯。醫藥商業企業普遍存在預算水平較低，缺乏信息系統支持，預算偏重于歷史指標，再加上預算流程長、預算下達、審批、上報的周期長，往往忽視對外部市場環境的調研和預判，導致企業出現預算嚴格控制就不能適應環境的變化需求，若不嚴格控制又會使全面預算形同虛設的尷尬局面。

3.3預算管理績效評價體系不完善

中小型醫藥商業企業大多預算管理績效評價體系不完善，缺少個性化考核指標，預算績效考評機構局限于編制考核報表，獎懲不嚴格，導致員工片面追求績效指標的短期行為，長期發展的需求得不到滿足，在預算執行上無法達到上下一致。

4針對問題提出相應的解決措施

4.1建立健全全面預算管理組織結構

由企業高管成立全面預算管理委員會，負責全面預算管理的組織、制度、方案及考核等重大事項的審批;各相關部門安排綜合素質較高的人員成立專門的預算小組，結合公司年度經營計劃及歷史指標，財務部門確定預算編制方法及標準，如對占比最高的銷售費用可先確定每項費用占銷售額的百分比， 采取彈性預算提高費用預算的合理性，直接銷售費用（如業務人員提成、促銷推廣費等）按銷售額計提，對銷售輔助部門的固定費用（ 如辦公費、水電費等） 不與銷售額掛鉤等。財務部下達預算底表統籌安排各部門進行預算編制。預算管理委員會根據審批后的財務預算指標，合理規劃和分配企業的各項資源，簽訂部門責任書，加強預算系統的執行跟進，保證預算管理制度落到實處。對企業重點預算項目，包括采購預算、資金預算和費用管理，建立持續優化預算管理系統，加強對資金預算及費用預算執行的監控，充分發揮系統協同管理的作用。

4.2預算控制剛柔結合

影響預算的原因很多，對中小型醫藥商業企業而言，主要是醫藥政策的調整（如“兩票制”、集中配送等）、市場競爭的加劇、消費趨勢的變化等企業因素。預算控制必須抓住重點，剛柔結合。對重點項目嚴格管理，對非重點項目應盡量簡化審批流程，對于關鍵性指標應按月、按周甚至進行實時跟蹤，并對其發展趨勢做出科學合理的預測，提高事前控制的能力;對于一些重大項目的支出，要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制，對一些不易區分的項目，可以通過柔性控制，提升預算管理在企業運營中的地位。

4.3完善預算管理績效評價體系

績效評價的目的是引導而不是約束，績效評價的基礎取決于預算管控目標的科學性和可行性，績效評價體系需要深入業務環節，挖掘業務層面信息，科學合理制定評價指標。對醫藥商業而言，績效評價指標可以按對戰略目標的影響程度分為：基本指標、輔助指標、否決指標。其中，基本指標既體現經營目標和發展戰略，也體現預算的核心目標。如各責任中心的銷售收入、費用占比、利潤率，權重一般為70%～80%。輔助指標延伸基本指標考核的內容，以更好地概括經營活動的全貌。如市場占有率、客戶滿意度 ，也可以把預算編制的準確性、規范性、及時性，預算執行流程的規范性，預算分析的及時性、準確性等也作為輔助指標，權重20%～30%;否決指標是各責任中心必須完成的，是對企業經營效益和長遠發展有重大影響的特別責任事項，未完成則對綜合考核結果全部否決，如藥品質量安全事故等。

績效評價體系的目的是通過做好關鍵作業的過程評價和跟蹤，促進員工提高工作成效，進而引導部門行為，為實現戰略服務。

5結論

隨著國家醫改政策的深入進行，互聯網、云計算、大數據技術逐漸滲透到藥品流通領域，中小醫藥商業企業只有提高對全面預算管理工作的重視，加強企業的資金管理，建立科學化合理化的預算管理系統，才能實現企業利益的最大化。

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