基于HRBP模式的管理探究及創新實踐

喬勵俊

[摘 要]文章在研究HRBP理論的基礎上，結合公司自身的組織架構及戰略發展情況，設立了HRBP的模型并對其進行一定的分析和研究，以求發現和解決其中的難點、堵點問題。同時，通過模型在“四大條線”的員工管理、內訓師隊伍建設、打造高質量員工隊伍以及項目考核等工作中的應用，幫助公司提升人力資源與業務部門的溝通和管理能力，從而更加高效、有方向性的推進公司的轉型發展。

[關鍵詞]HRBP 模型;組織系統建設;人才隊伍建設;人力資源共享

[中圖分類號]F270.7

1 基于HRBP模式的探究

目前國內HRBP主要是由人力資源合作伙伴（HRBP）、人力資源共享中心（HRSSC）、人力資源專家（HRS）共同構成了HRBP三支柱的管理模式。

根據公司人力資源發展實際，結合當前的發展規模，文章認為簡單的套用三支柱模式并不能支撐業務的發展，還會導致管理效率的喪失。文章通過在業務平臺設立人力資源合作伙伴作為管理前臺，同時在后臺建立人事共享、人力資源專家的工作方式，構建相互支持、協同共融的工作模式。

在設計的管理模式里，每一個人力資源合作伙伴同時又是人力資源專家，通過條塊結合的方式，共同支撐業務發展。

在HRBP工作模式試點中，將人力資源部科室經理分別作為公司業務平臺的人力資源合作伙伴，深入到業務中去，與業務部門一道開展組織效率評價、薪酬激勵政策調整的工作，從業務的視角，利用專業的工具發現問題、解決問題。人力資源部科室經理同時肩負著專業科室的建設責任，承擔著公司人力資源政策研究制訂工作。通過這樣的試點，了解業務部門，發現業務部門完善點，這種發現、設計、交付實行的工作模式還是卓有成效的。

2 HRBP工作模式試點

2.1 發現需求

通過將人力資源部科室經理作為公司業務平臺的人力資源合作伙伴，深入到業務中去，進行組織效率評價，從業務的視角，利用專業的工具，發現公司業務平臺目前主要存在以下幾個方面的需求。

一是市場人員較為年輕，人員梯隊存在一定的斷檔且偏重市場開拓和客戶協調溝通，在自我約束、管理意識和方法上有所欠缺。二是統計結算團隊在業務傳幫帶教存在改善空間，在結算和分析能力、團隊凝聚力和協作精神等方面有待提高。三是運作團隊在業務傳幫帶教和工作任務的分配方面存在改善空間，而且員工崗位工作內容有待豐富，缺乏潛力員工。四是網絡管理業務板塊由于網點多，網點內工作地點和事件比較分散，團隊凝聚力有待改善，網點負責人缺乏潛力候選人才，員工歸屬感和員工培養方面有待改善。五是倉儲中心缺乏具有倉儲策劃和管理能力的人才，在團隊凝聚力、人員分工、企業文化踐行能力有待提高。

2.2 設計產品

人力資源部科室經理在擔任公司業務平臺人力資源合作伙伴的同時也作為人力資源專家根據組中效率評價過程中發現的公司業務平臺的需求，從人員配置、人才發展、人才激勵等維度進行HR專業、系統和流程方案設計，經和部門溝通后交付執行。

2.3 交付執行

一是增加高潛質人員儲備。市場科增加1名，運作科增加2名。二是四大條線職業通道互轉。技能條線崗位向技術條線崗位轉換共計1人次。技能條線崗位向經營條線崗位轉換共計4人次。三是人才發展。管理對標：走進華為研修班;管理者帶教：后備、專業、潛力人員共計21名;定制化課程：《物流業態下的國際貿易單證》《業務平臺專場拓展訓練》《業務平臺專場英語沙龍》;大咖分享：《互聯網+創新》《管理人員TTT》《管理技能提升體驗式學習》《公司大講壇》系列講座;職稱輔導：工程師職稱申報實操、經濟師職稱申報解析。四是加大轉型業務激勵力度。如交通貼調整方案：鑒于地域差異，根據屬地員工上下班的實際需要，靈活調整交通貼，改變以往固定標準的方法;新增網點經理評價：實現武漢網點屬地化管理;體檢方案：切實提升員工體檢的作用及員工感受，優化調整體檢項目，同時為屬地員工篩選供應商，保證其與上海員工享受同樣標準等。

3 基于HRBP模式的模型創新實踐

3.1 基于HRBP模式的組織系統建設實踐

（1）組織架構。圍繞打造符合公司要求的高質量人才隊伍的工作目標，HRBP作為業務合作伙伴通過與業務部門的溝通和合作，進一步了解了部門業務的模式和行業情況，并通過啟動組織效率評價工作，從業務部門啟動試點，評價公司的組織效率，通過對部門、科室和崗位的職責與工作內容的評價，以進一步明確工作職責，厘清工作流程，梳理人員配置以及評價員工崗位勝任能力，從而為提升組織效率，為設定人才培養目標尋找內容和改進的方向。

（2）組織系統效率評價。圍繞打造符合公司要求的高質量人才隊伍的工作目標，著力打造人員業務能力，積累分享內部知識經驗，探索組織效率評價方法，HRBP作為業務合作伙伴通過與業務部門的溝通和合作，對公司業務平臺進行了組織系統效率評價。

通過業務部門的組織效率評價，發現目前員工的崗位勝任能力有較大的改善空間，約20%的同事存在不同程度的勝任能力有待提高的空間，主要問題是本崗位技能和經驗有待提升。同時也發現在公司人才隊伍中缺乏技術學科帶頭人和明星員工，核心人才儲備少。

3.2 基于HRBP模式的內訓師隊伍建設創新實踐

圍繞公司高質量人才隊伍建設要求，培養符合戰略發展要求的內訓師隊伍，建立四大條線知識管理體系，形成符合公司要求的學習型組織。

（1）內訓師組成對象。由科經理（含高級經理）及以上崗位人員、工作經驗較為豐富的員工、某一領域有較深造詣的員工、擬培養發展的高績效員工共同組成，共有65名員工擔任公司內訓師。

（2）內訓師授課內容。內訓師主要圍繞工作流程、崗位技能、管理技巧、特長分享等模塊的內容進行教材編制和課程分享，其重點工作包括以下兩點：一是作為學習型組織搭建的重要舉措，在公司內部加大知識分享文化理念的宣傳工作。未來考慮將內訓開展情況作為部門內部管理的考核依據之一。二是將內訓師作為培養人的途徑，作為干部和專家培養人的重要考核依據。同時也將內訓師作為培養潛力人才的載體，讓更多的潛力人才能夠凸顯出來。

3.3 基于HRBP模式的四大條線隊伍建設創新實踐

圍繞公司高質量人才隊伍建設要求，培養符合戰略發展要求的四大條線隊伍，建立起形成符合公司要求的四大條線隊伍。

（1）高技能人才激勵計劃。高技能人才定義：意指各條線主要帶頭人，在各自的專業領域內具備不可或缺、傳幫帶教、率先垂范特質的員工。甄選標準為：在本公司工作十年及以上;精通崗位工作;在本崗位做出重大作用;在崗位傳幫帶教上發揮重大作用。

（2）試點 “重大件創新工作室”。如成立創新工作室工作小組：包括人力資源部、碼頭運營部、黨群工作部、技術規劃部和安全質量部的同事;編制工作室創建和實施計劃。

（3）職稱體系建設。一是完成公司內部職稱管理辦法，與職業發展通道掛鉤。二是建立職稱薪酬激勵辦法。三是完成職稱評審輔導工作。一方面通過職業發展、薪酬發展兩大維度，引導員工考取職稱，提高職稱持證比例，打造受社會認可的職業化隊伍;5年內中級及以上職稱和技能等級以上等級持證員工比例提高至40%。另一方面進一步引導提高中級、高級職稱報考、參評比例，并為其創造條件，提高報考、參評通過率。

（4）人才庫建設工作。首先是后備人才隊伍、專業人才隊伍。①通過訓練營和企業教練計劃提升人員軟實力。②通過輪崗、項目管理等工作方式鍛煉員工工作能力。③通過人才成長手冊，跟蹤人才成長情況。④行政條線提拔候選人來自后備人才隊伍，專業條線提拔候選人來自專業人才隊伍。

其次是青年高潛人才隊伍建設。①校園招聘（211和985院校）：啟動秋季校園招聘，舉辦開放日活動，策劃校園宣傳活動。（招聘到4名潛力人員）。②公司現有青年高潛人才培養：通過訓練營和企業帶教計劃提升員工軟實力;通過輪崗、項目管理等工作方式鍛煉員工工作能力;通過人才成長手冊，跟蹤人才成長情況。③舉辦青年員工活動，包括拓展、英語沙龍、讀書計劃等。

最后是復合型人才培養，鼓勵內部輪崗。①擴大輪崗范圍：在應屆管理培訓生100%輪崗的基礎上，對成熟引進人才及內部人才適宜實施輪崗安排，共計12人輪崗。②加強全能工培養：目前公司業務平臺的商檢、VPC、PDI崗位實現100%崗位互通。下階段重點打造重大件科和倉儲中心的全能工培養。③實施四大條線崗位切換：完成四大條線互通調整辦法，目前有9名同事初次嘗試切換，有8名同事從技能崗轉成經營崗，有1名同事從技能崗轉成技術崗。

3.4 基于HRBP模式的績效體系創新實踐

3.4.1 項目制考核

（1）工作進展。①形成部門重點項目可視化，實行動態實時跟蹤。②啟動部門重點項目評價工作，由（總經辦、黨群、安全、財務、人力資源部、技術委員）組成各條線項目評審團隊，對各項目進行等級評價;個人項目評審由部門自行開展，報人力資源部備案。③實施項目考核兌現，分享、展示項目成果，提升優秀項目的應用效能。

（2）工作目標。①年底評優除獎金之外，擬設置年休假獎勵制度。②優化項目內容維度，設立項目重要程度、難易度等級，更全面、綜合的考核評價項目實施情況。③建立半年度綜合評估，對項目實施情況把脈，更有序地推進項目開展和落實。

3.4.2 干部考核

工作目標：

①將內訓師培訓任務納入干部考核，作為干部培養人的重要考核指標之一;②將干部培養人作為重點考核內容，維度包括員工帶教情況、核心崗位繼任人培養情況、部門學習型組織打造等工作;③納入培訓、公司級會議等出勤情況考核制度，提升干部的擔當、責任意識。

4 結 論

文章通過HRBP管理體系的研究、探索和模式應用等系列過程，得出了以下結論。

（1）HRBP管理體系改革是一個系統性的規劃過程，涉及多個部門，因此企業要想做好HRBP的轉型，必須分析企業戰略，然后進行人力資源戰略分析，進而利用信息管理系統、專業定制化流程等實現全面的管控，保證HRBP模式轉型的順利實施。

（2）HRBP模式適用于業務較多并且具有人力資本管理理念的企業。新的先進模式不代表是最好的管理模式，企業只有找到適合自己的管理模式才能幫助組織戰略的發展。因此，企業人力資源的轉型應該進行科學性的綜合分析，選擇可支持企業戰略規劃可持續發展的模式。

（3）HRBP模式需要HR即有深厚的人力資源專業能力，同時具備業務層的知識儲備，滿足各層級之間的需求對接。因此該模式在一定程度上能幫助企業實現符合業務發展所需要的人力規劃，能為組織創造價值，同時，該模式容易得到業務人員的認可和提升員工滿意度。