國有企業科技人才工作體驗與人才保持機制構建

胡文婷 王海斌

在以高科技人才為核心的企業，卻往往面臨高離職率。有調查顯示，即使頭部行業的BAT企業，也有近90%的被調者希望流動，而在阿里巴巴早期，公司人才流失率更是高達120%。而在國有企業，既無法提供與BAT企業相抗衡的薪酬水平，又無法提供更公平、開放的工作環境，面對大眾創業、萬眾創新的市場環境，亟需構建有效的人才保持機制。以往的研究更多傾向于從離職行為已經促成的角度，分析人員人才流動的影響因素，從而指導人力資源管理工作。筆者認為，離職決策是員工在日常工作中根據工作體驗的實際感知產生的決策行為，因此分析員工工作體驗比分析結果更具有提前預判的功能，從而為企業構建人才保持機制，做好人才風險防范打好基礎。

一、科技人員工作體驗測量維度

工作體驗是員工對組織提供的各類報酬和非報酬因素的主觀感知，完全取決于個人的感受。較早提出“工作體驗”概念的是美國wofdat work組織和O.c.Tanner公司，他們通過對全球數百家企業人力資源管理多年跟蹤研究，提出工作體驗應該包括：工作和生活平衡、認可、公司文化、職業發展和工作環境等。而針對工作體驗模型的測量量表，國外學者Lieven s& High-house（2003）通過研究銀行職員和學生樣本，提出用薪酬、晉升機會、工作穩定性、工作繁忙程度、工作地點和福利六個維度來測量工作體驗。國內朱勇國對于工作體驗的研究較早也較為系統。2008年，研究小組首次從雇主品牌功能性特征的角度，探索出包括報酬制度、企業實力、個人發展、福利制度、領導及管理風格、合作關系和工作本身七個維度30個項目的“工作體驗”量表。

近年，研究小組通過在全國500多家企事業單位發放問卷以及員工訪談，修訂并編制了最新的工作體驗維度，最終形成了四個維度15個項目。成為本文研究的工作體驗測量維度。

同時，筆者根據科技人員多元化的職業目標特點，將科技人群分為技能提升、綜合管理、任務挑戰三種細分人群，進一步深入研究不同類別工作體驗的差異，從而更具有針對性地找出人才保持策略。

二、不同職業目標科技人員工作體驗分析

筆者以某大型國有企業科技人員為對象，通過問卷調查等方法收集了近千份有效數據。在使用結構方程分析方法獲得了工作體驗及職業目標的測量結構基礎上，經過模型擬合度分析，驗證了不同職業目標的科技人員，影響其工作不穩定的工作體驗維度及各維度的重要性程度有顯著差異，其中：

1.對于以技能提升為首要職業目標的科技人員，對工作發展和管理支持的體驗情況最為敏感。分析原因，對于技能提升的科技人員，對提升自我、學習成長（工作發展）的欲望最為強烈，同時更加偏向于更開放、創新、包容的工作環境（管理支持）。因此針對技能提升型的科技人才，組織應當從如何給以工作發展的機會，如何創造理想的工作環境入手，建立人才保持機制。

2.對于以綜合管理為首要職業目標的科技人員，對薪酬福利的體驗情況最為敏感，同時對工作發展有一定的敏感系數。分析原因，對于以尋求管理方向為職業目標的科技人員，對于薪酬福利的需求更為強烈，而對工作挑戰性、工作環境并不會過于關注明顯。由于該類人群更愿意選擇穩妥、傳統的工作方式，如果安排更多的任務、挑戰性的工作（管理支持），反而是加重了這類人群的壓力。因此針對綜合管理型的科技人才，組織應當從制定激勵性的薪酬體系，如何提供合適的發展機會入手，建立人才保持機制。

3.對于以任務挑戰為首要職業目標的科技人員，對管理支持的體驗情況最為明顯，其次是工作發展。分析原因，對于以任務挑戰為職業目標的科技人員，往往更傾向于接受有挑戰性的任務，最需要一個更開放、創新、包容的工作環境（管理支持）;在接受挑戰任務的同時，需要在一定程度上實現自我，獲得相匹配的職業發展機會。因此針對任務挑戰型的科技人才，組織應當從如何推進組織模式轉型，搭建具有挑戰性的業務模式，以及提供合適的發展機會入手，建立人才保持機制。

此外，分析表明，與大眾感知不同，科技人才對于組織實力并沒有出現過多的感知力度。甚至在一定的訪談調研中發現，在某些承擔著國家重大任務的國有企業，組織實力過大代表管理更加嚴格，員工任務、工作壓力也隨之成倍的增長，但對于任務挑戰型的科技人員則不適用。

三、人才保持機制構建

絕大多數國有企業還停留在傳統的人事管理階段，缺乏人才的流失預警機制，未能在離職前的過程中進行風險防范，往往是在員工提出離職決定后，才倉促開展離職訪談、人才挽留等工作。因此，為真正有效保留高科技人才，一定要建立系統的人才保持機制，通過日常管理，預測可能存在的人才流失風險，并對各個風險源進行實時監控，提前發出警報，以便人力資源管理的各項后續工作做出主動的相應調整。

1.建立長效人才監督預警機制。加強監管，要實時掌握人才的心理動態。人力資源管理部門與科技人員主管部門應當建立長效溝通機制，成立人才流失干預小組，及時了解員工的心理動態，業務主管領導一旦發現有離職意愿，應當及時告知人力資源處，深入了解員工內在需求，采取相應的措施進行挽留。可以通過與科技人才充分協商，有針對性地做好人才進一步培養計劃或者調整工作內容。同時，業務領導應對持續跟進，通過不斷地關注與交流，逐步打消人才流失意愿。

2.形成差異化的薪酬激勵體系。對于將薪酬水平作為影響工作穩定性的首要因素人群，往往面臨的最大問題是無法得到及時、足額的薪酬激勵。國有企業薪酬體系最大的問題就是大鍋飯，干多干少一個樣。高水平的科技人才得不到足夠的激勵，低水平的人員沒有壓力。不僅影響公司的效益，更加會引起員工喪失工作積極性，加大了人才流失率，長此以往，帶來惡性循環。通過拉開薪酬差距，及時給予高績效人員高高績效獎勵，增加工作的積極性。甚至可以在高層次人才的引進上，實現特人特薪，才能體現足夠的薪酬激勵作用。

3.搭建項目孵化平臺。參照外部企業成熟管理經驗，應當為敢于挑戰、具有強烈創新意識和能力的員工提供更多展現自我、挑戰自我和實現自我的平臺。公司可以將傳統的業務模式，轉變為項目制管理模式，通過設立項目團隊，采用掛單制的方式招募項目團隊成員，制定項目績效目標，實施激勵性的項目獎勵。項目制管理一方面可以激發項目團隊成員主動工作積極性，為敢想敢干、業績能力突出的人員提供發展機會，同時又能推進組織變革，通過有效使用項目資源，高效地推進業務完成，直接降低組織成本。

4.建立多元化的職位晉升和崗位輪換機制。有數據顯示，前一年中獲得職位晉升的員工，其出現流動的概率比沒有獲得升職的員工低11%。甚至只要進行崗位輪換，人才出現流動的概率也會大大降低。國有企業往往由于晉升通道較少，進一步加劇了人才的不穩定因素，員工對于個人職位晉升的訴求無法得到滿足。因此，建立多元化的職位晉升和崗位輪換機制非常必要，一方面讓擅長技術的科技人才可以通過提升技術水平不斷得到晉升，讓有管理才能的科技人才按管理層級晉升，還能讓暫時無法晉升、業務領域需要進一步拓展的人員進行崗位輪換，以最大可能地減少企業的玻璃天花板現象，達到人才保持作用。