西爾斯的成與敗

小米

開創

西爾斯開創性地提出“如有不滿，原款退還”的口號，這種類似于如今“7天無理由退換貨”的商業模式，讓西爾斯迅速集聚了大量的顧客，業務規模呈現指數式增長。

2019年初，西爾斯首席執行官愛德華·蘭伯特經過四處奔走后，通過自己的對沖基金ESL以約52億美元在破產拍賣中贏得了申請破產保護的零售集團西爾斯百貨，使這家公司暫時避免了被破產清算的命運，此舉為西爾斯轉型爭取到了寶貴的時間。

如今，又三個月過去，作為西爾斯百貨最大股東，蘭伯特曾嘗試多種方法試圖挽救西爾斯，有時甚至動用自己的資金。他已經關閉數以百計虧損的店鋪，削減超過10億美元年度開支，以及采取其他措施，包括致使大約1.2萬員工失業。然而，重生的希望仍顯渺茫。

西爾斯百貨曾是美國零售業的標桿，但未能適應消費者轉向網絡購物的消費潮流。與此同時，巨額債務制約了它的轉型努力。美國彭博新聞社提供的數據顯示，白2012年以來，西爾斯百貨已虧損100億美元。從全世界最大的百貨公司到陷入破產絕地，西爾斯的百年發展歷程到底經歷了什么，又做錯了什么？

從鐵路郵購到零售巨頭

說起世界的百貨公司，西爾斯一定是一個繞不過去的名字。1869年，第一條連接美國東海岸與西海岸的太平洋大鐵路修建完工，這條貫穿北美的鐵路的通車，成為了美國跑步進入工業化時代的關鍵。

在這條貫穿美國的大鐵路上，有一個名不見經傳的鐵路工作人員——理查德·西爾斯。1886年23歲的西爾斯聽說有個珠寶商有一批質押的懷表要處理，他勇敢地借錢買下了這批懷表，并以每只懷表加價2美元的價格賣給了火車站的其他人和乘火車的乘客。就這樣，西爾斯賺到了第一桶金，他辭去了自己在火車站的工作，開了一家鐘表店，取名西爾斯鐘表公司，然而，他絕不會想到，他會成為未來的零售之王。

正是北美大鐵路的修通，讓美國逐漸具備了覆蓋全美的郵政網絡，西爾斯看中了這個獨特的優勢，在全美的火車沿線大規模地發布郵購商品名錄，而且大膽地寫下“世界上最便宜的商品，我們的貿易遍布全球”，北美大鐵路的繁盛，讓西爾斯具備了全世界最早的物流網絡，人們開始通過郵購的方式訂購西爾斯的商品，而西爾斯則借助鐵路便宜的運輸方式實現了最早的商務銷售。

之后，雅斯·羅森沃爾德接過了西爾斯的接力棒，進一步做大西爾斯的郵購網絡。在西爾斯不斷壯大的時候，西爾斯開創性地提出了“如有不滿，原款退還”的口號，這種類似于如今“7天無理由退換貨”的商業模式，讓西爾斯迅速集聚了大量的顧客，業務規模呈現指數式增長。1900年，西爾斯的營業額僅110萬美元，但是10年后的1910年增長至6100萬美元，1920年，更增長到2.45億美元。到了上個世紀40年代，西爾斯已經成為全世界最大的零售企業，其營業額一度達到全美GDP的1%。

西爾斯百貨曾是美國零售業的標桿但未能適應消費者轉向網絡購物的消費潮流。

在一戰將軍伍德的執掌下，西爾斯百貨開始在郵購業務的同時，開設零售商店模式，并開創性地構建起了連鎖經營體系，連鎖商店是在同一資本下經營性質相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經營的商品類別大體一致。由于連鎖店可以通過巨大的體量，從而具備了規模經濟優勢，可以統一進貨不斷地壓縮供應鏈上的利潤和價格，從而具備了競爭優勢，又可以統一宣傳，從而大大降低了企業的運營成本，最終連鎖模式成為了全世界零售商的統一模式。

到1960年代，西爾斯又根據美國家庭普遍擁有汽車的特點，首創郊區購物中心，這種商業、娛樂業、餐飲業、服務業為一體的購物中心，徹底改寫了美國人們日常休閑生活的購物方式和生活習慣，甚至大型購物中心直到今天都是世界各國人民日常購物休閑的重要場所。

在這些開創性舉措的推動之下，在1980年代，西爾斯成為世界公認的零售百貨之王，更是商業文明的旗艦。然而，人無千日好，花無百日紅，西爾斯從1993年開始步入下坡路，并且一走就是二十多年，直到申請破產。

西爾斯到底做錯了什么

西爾斯抓住了郵購目錄業務和百貨店時期的機遇，實現了迅速發展與騰飛，卻錯過了折扣店和大賣場業務，并從此戰略不清，一蹶不振。西爾斯這二十多年來到底經歷了什么？

一是與沃爾瑪博弈中的敗退。

當西爾斯如日中天的時候，他碰到了他的第一個敵人：沃爾瑪，同樣是購物中心，西爾斯是百貨，沃爾瑪則構建起超市的業務模式，想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，在沃爾瑪突飛猛進的時候，西爾斯卻因為長期積累的成功，逐漸形成了呆板老化的供應鏈體系，并逐漸成為西爾斯的路徑依賴，在沃爾瑪的供應鏈成本不足3%的時候，設備陳舊，技術落后，使西爾斯的商品儲運費用竟占了總銷售額的8%，從而讓西爾斯在與沃爾瑪的競爭中敗下陣來。

二是與電商交戰中的退后。

西爾斯的問題還遠不止沃爾瑪，在西爾斯和沃爾瑪競爭的時候，時值美國的互聯網泡沫，互聯網企業紛紛崛起，在各大零售企業轉戰線上營銷之時，西爾斯卻反其道行之去做線下，和另一家陷入困境的零售商Kmart合并，組建了西爾斯控股。西爾斯的管理層錯誤地認為，Kmart和西爾斯合并后，可以通過削減成本、出售表現不佳的店鋪的房地產來扭虧為盈。為了省錢，西爾斯竟然放棄了幾乎所有對經營用戶體驗的改善，天花板漏雨、地板塌陷等等，各種負面層出不窮，但是西爾斯的管理層卻以省錢為由不予理會。為了節約成本，店員數量通常嚴重不足，幾個店員照顧一個很大的店鋪，于是當顧客找不到商品的時候同時會發現，也找不到一個店員。

三是內部管理當中的嚴重內耗。

在本身西爾斯問題就很嚴重的時候，掌門人蘭伯特曾是一位華爾街精英。他用管理金融機構的方式把西爾斯拆分為30個經營項目，各項目部需自負盈虧，還必須相互競爭以獲取蘭伯特的關注。這使得各個項目部門白行其道，完全沒有任何的溝通和協作。反而，由于30個項目負責人之間各自為戰，導致了西爾斯的各種政策矛盾不斷，大量的時間和精力都在企業的內戰當中被消耗殆盡。沒人關心企業的經營和利益，只想如何以鄰為壑，為自己的利益服務，最終使西爾斯成為了一盤散沙。