基于業務流程固化下的企業精細化管理模式

許延軍

摘 要：針對國有石油開采企業精細化管理易出現的“責任不具體、分工交叉、時間節點不明確、結果不具體、審查層級不清、考核不明”等問題，采取建立一套規范化的業務流程管理系統，實現管理系統化、規范化、流程化，將歷年大部分常規工作細分到單一崗位，并配“以法治人、以德服人”相結合的考核方式，從而避免上述問題，讓大部分工作提前完成，讓領導和員工騰出精力干例外的、突發性的工作，促進企業的精細化管理。

關鍵詞：精細化管理;規范;流程;軟件化

中圖分類號：F272.3? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）20-0008-02

企業精細化管理的特征就是：精—精益求精、追求最好、準確無誤;細—工作細化、管理細化;嚴—嚴格控制偏差。那么，什么樣的企業需要精細化管理？筆者認為，企業有一定的規模（規模太小的話，老板自己就管過來了）、企業管理者管不過來或是不好管或不敢管，（企業管理者是老板的話會愿意管、盡力管;而若是國企的官員，那么企業不是自己的，不一定愿意得罪某些有關系的人，所以不敢管;如果私心重一些的話，那么，怎么樣有利于升職就怎么來，很多心思花在了拉幫結派，只唯上、不唯實等方面，所以不想管;或是干多干少一個樣，所以不愿意管）、員工各有各的想法（私心）、企業對員工有較強的吸引力（管得太嚴了，員工辭職），這樣的企業才是精細化管理的主要陣地。符合這些條件的企業是什么企業：大中型國企。

一、國企管理中存在的問題

在執行過程中，部分職工抱怨：制度過細，管理過精，步驟過繁......其實恰恰是管理中的細、精、繁才是企業立于不敗的根本;但從另一個方面來說，是不是我們還有哪些考慮不周全？筆者認為主要在以下幾個方面。

（一）責任不夠具體化[1]

簡單的崗位職責不能具體反映每一項工作中各崗位的職責，例如，要編制一個季度經濟活動分析材料，該材料包括地質、油藏、鉆井、采油、地面、經濟等方面，由計劃部門負責、其他部門協助，但在執行中往往是負責部門一手操辦，如協助部門出現“我手頭上有××工作，時間很緊，是我的分管領導親自抓的，現在顧不上……”而僅提供一大堆的基礎資料，你部門負責歸集吧。

（二）分工交叉

仍以編制季度經濟活動分析材料為例，明確由××處負責地質部分、××處負責開發部分。執行中，往往出現地質、開發部門意見不統一。

（三）時間節點不明確

例如，明確了項目負責部門“××時間提交季度經濟活動分析材料”，但沒有明確“A協助部門”該什么時間提交“A材料”、“B協助部門”該什么時間提交“B材料”。

（四）結果不具體

如“A協助部門”提交“A材料”怎么樣才算合格。不明確該標準，那么往往會出現“負責任的員工提交比較合格的材料，不負責任的員工提交的材料很粗”。

（五）審查層級不清

還是以編制季度經濟活動分析材料為例，明確由××處長預審、××副局長復審、××局長終審。預審中，××處長提出自己的意見，負責編制材料的人員按照他的意見修改了，交到××副局長復審，××副局長又提出不同乃至相反的意見，這樣的情況往往還反復出現多次。這就讓項目負責人不知該怎么辦，簡單的“誰官大聽誰的”，真這么做了，還可能會被穿小鞋。

（六）考核不明

誰來考核、什么時候考核、標準是什么、獎懲措施是什么？特別是對于管理部門，往往采取年終由各部門、二級單位對相關部門打分，導致出現人情分、權利分。

二、解決辦法——建立一套適合企業特征的規范化、標準化的業務流程體系

該體系根據以往工作經驗，明確在不同工作項目中每一個崗位享有的權利、利益與其承擔的責任，杜絕工作中推諉、扯皮等不良現象。當然，該體系不能解決企業管理中的所有問題，精細化管理是個長期進化的過程，永無止境;但能解決大部分問題，讓領導和員工騰出精力干例外的、突發性的工作。

以石油開采企業為例，有必要建立一套適應石油開采企業管理的系統、規范化的管理流程。該流程的功能有以下方面。

（一）實現管理系統化

將復雜的管理系統分解為功能明確的多個子系統，直至分解為單一業務流程，各項管理就不再是各自為戰的孤立的活動。

（二）實現管理規范化

流程體系是經營理念、管理方法、業務流程、各種制度、規范標準等的總集成。它可以保障職責明晰、方法統一、行為嚴謹，確保信息有效溝通，權力正常使用，防范經營風險。

（三）實現業務流程化

流程體系最終由一系列業務流程來支持。每一項工作均嚴格按流程進行，都要有書面結果，避免“責任不具體、分工交叉、時間節點不明確、結果不具體、審查層級不清”等問題。

（四）實現考核具體化

任何單位都需要一套行之有效的績效考核辦法，當前，深入開展績效考核的國企并不多，究其原因在于國企既要發展，又要“和諧”，防止“組織動蕩”。而有了業務流程管理系統，就可以將大部分工作細化到單一崗位，采取“以法治人”（績效考核）、“以德服人”（單一小項目組成員互相約束）的方式來規避“組織動蕩”的風險。如張三、李四、王五3個人共同負責的A、B、C項工作，均因張三的原因延誤，張三自己也會感到過意不去，要么努力改正，要么將其承擔的部分工作及績效獎勵分給其他人，從而鼓勵先進、鞭策落后。

三、如何建立石油開采企業業務管理流程

（一）根據價值鏈原理，建立石油開采企業業務流程的分類體系[2]

根據價值鏈原理，按照職能設置和管理制度，將企業的業務橫向分類，縱向逐級分解，形成有機聯系、結構合理，貫徹落實公司戰略和經營目標，建立企業業務流程體系。

價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。

（二）業務流程要建立在延長石油集團提出的業務流程分類框架下[3]

當前，延長石油集團總部已經根據價值鏈原理將石油開采業務流程劃分為主營、配套和其他服務，以及管理、支持和服務2個類別，具體包括30個大類，因此，必須在總部提出的業務流程分類框架下，結合公司實際，建立業務流程體系。

（三）落實流程分類體系，逐級逐項梳理各業務流程

以流程分類體系為指導，逐級逐項梳理業務流程，最終建立業務流程體系。

流程梳理有三個層次。一是流程規范：基于現狀，提出流程清單，對每一個流程，劃清部門和崗位的職責，建立流程文件體系。二是流程優化：通過清除、簡化、整合等手段，優化現有流程。三是流程再造：通過組織結構調整、業務流程轉換，對現有流程再造。

流程文件含流程圖、流程說明、機構職責矩陣。其中，流程圖用專業圖例，直觀描繪流程;流程說明以文字表格形式，說明流程描述、機構崗位、風險控制點、相關制度;機構職責矩陣提出所涉及部門或崗位在的詳細職責分工。

四、如何讓流程管理落到實處：管理流程軟件化

（一）流程管理軟件化的必要性

對于私企來說，流程管理可能只是輔助手段，因為人、財、物等資源都是老板的，自有老板及各級管制者逐級監督、管理、考核。

對于國企來說，不可避免的，必然涉及到大量的關系戶、人情往來，很多情況下，管理者因不敢得罪上級領導、不好駁同級管理者、親戚朋友的面子，往往讓流程管理流于形式。筆者認為，對于國企來說，流程管理信息化勢在必行，我們不干涉某些破壞規則者的利益，只要求你這些關系戶、這些不干活、混日子的人不耽誤工作的正常運行。這種情況下，把流程信息化，讓軟件來推送，并把各項工作的運行時間節點、各個部門、不同崗位分別進行到哪一步了，耽誤在誰手頭上了，通過“信息公示”來刷臉，畢竟“破壞規則者”更要臉面;實現“對事不對人，我不得罪人，計算機來得罪人”，通過“以法治人、以德服人”相結合的考核方式，從而從根本上提高精細化管理水平。

（二）流程管理軟件化的核心

管理流程軟件化的核心是建立表單化的個人周計劃、周結果監督體系，提高制度的執行力。

流程管理歸根到底要涉及到對每個人的考核，對部門的考核回避了個人考核既難量化又十分敏感的問題。那么，如何實現對個人工作的監督、評價？這方面，世界500強企業的6S執行制度為我們提供了借鑒。在國有企業難以實現對個人嚴格的績效考核情況下，不妨采用表單化的個人周計劃、周結果監督體系。每周末對下周做一個周計劃（下周要做什么事，需要部門提供哪些方面的支持），并對本周結果進行填報：哪些事情是完成了的、哪些沒有完成、沒有完成的原因、改進及補救措施等。

結語

國有企業易出現“責任不具體、分工交叉、時間節點不明確、結果不具體、審查層級不清、考核不明”等問題，精細化管理就是要各項工作細化、規范化、流程化，而精細化管理的核心是以軟件形式將流程固化，讓計算機來管理，實現“對事不對人”。

參考文獻：

[1]? 李冰凌.勝利油田采油院精細化管理應用研究[D].東營：中國石油大學（華東），2011.

[2]? 李想.吉林油田財務精細化管理研究[D].長春：東北師范大學，2013.

[3]? 張俊.油田企業物資精細化管理研究[J].科技展望，2014，（12）.