直升機制造供應鏈中供應商評價系統設計與優化

羅賢明

摘 要：本文首先通過對國內外關于供應商選擇評價系統進行深度剖析研究，并在此基礎上運用重新構建評價體系的方式對目前供應商選取評價指標進行重新選定，利用電子信息化技術建立基于成品條碼管理的供應商評價系統，重新構建評價準則模型，通過實際數據結果最終對各候選供應商進行科學公平的評價，為企業在選擇合作伙伴時提供一套具備科學性、可操作性的評價方法。

關鍵詞：供應商評價;信息化;AHP

1.引言

進入21世紀以來，科技的迅猛發展給航空產業帶來了日新月異的變化。由于航空事業一直以來被冠以高風險、高價值、高投入，同時也是高回報的產業，因此，各國也是不斷的深耕航空產業細枝，擴大其衍生產業范圍，從中獲取最大的經濟利益與資源。正是基于全球競爭勢頭的態勢不斷加劇，如何在不分軒輊的市場競爭者中快速占有最大的市場占有率，成為近年來各大直升機制造巨頭們最為關注的焦點。目前對于全球直升機制造行業來說，我國的制造水平正在逐漸步入國際化一流隊伍，但市場占有率方面卻完全無法與歐美老牌直升機廠家相提并論，主要原因集中在產品的市場競爭力方面。基于此，國內制造商也是重新梳理管理問題，構建基于信息化的管理系統。于是，供應商評價系統也因此成為企業決策者關注的提高企業競爭力的新模式。供應商評價系統的目標是在供應商與制造商之間，在一定時期內建立信息共享、風險共擔、利益共享的協議關系。與傳統的采購管理不同，供應商評價管理重點在于供應戰略決策、供應商評估和控制。

2.供應鏈中供應商評價管理的方法

近年來供應商的評價方法的研究主要集中在定性與定量分析相結合的多指標評價選擇方面，并向著多種方法融合的趨勢發展，本節主要討論近些年國內外學者在該領域研究中常用的一些方法。

（1）層次分析法。是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，把目標分解為多個子目標或準則，進而下分若干層次，通過定性指標模糊量化的方法算出層次單排序與總排序，以此作為目標、多方案優化決策的選擇方法。

（2）多目標數學規劃法。多目標數學規劃法主要用來協調解決供應商評價過程中相互矛盾的目標問題，該方法可以用多目標采購優化模型進行供應商綜合評價，建立以成本、質量、交貨及周期為目標，供應商的能力、需求、采購預算以及政策為約束的數學模型。

（3）成本法。成本法是為保證財政收入，各企業對生產經營過程中的成本開支和成本計算進行管理監督的方法，也是目前供應商綜合評價中廣泛使用的一種新的成本計算方法。

（4）數據包絡分析法。數據包絡分析法是基于相對效率評價概念的基礎上建立起來的一種非參數的系統分析方法，主要運用于具有多輸入尤其是多輸出相同類型單位的建設性綜合評價。

（5）人工智能方法。人工智能方法是由相關的采購專家操作基于計算機輔助的評價模型。

3.CH公司供應商評價系統的設計實現與優化

CH公司是國內知名的直升機制造商，是國內直升機科研生產基地和航空工業的骨干企業，具備研制和批量生產多品種、多系列、多型號直升機和航空零部件生產的能力。近千家供應商與CH公司長期保持合作關系。為更加合理、科學、高效的對供應商進行評價管理，優化合格供應商隊伍，CH公司結合公司實際特點，與企業供應戰略相結合，對供應商評價系統進行了整體更新升級。主要包括供應商評價系統的主體結構、主要功能環節以及最終的實現方法并優化。

3.1供應商評價系統主體結構

基于CH公司現有的成品條碼管理系統基礎上，開發研究供應商評價系統，對供應商管理進行多維度、全視角的信息化評價管理。該評價系統貫穿于整個成品條碼管理過程當中，自采購計劃編制開始，到供應商選擇、合同簽訂、到貨、入庫、發放、返廠等全過程（見圖1）。與傳統的采購管理相比，該系統能夠擴充了與企業其他部門信息的交互能力，加強了與供應商之間的合作交流，并實時為決策者提供準確、客觀的綜合評價結果。

如圖2所示，供應商評價系統是與成品條碼其他各模塊之間是相互關聯，并始終貫穿于全程，能夠及時將收集到關于質量、成本、服務、價格方面的數據進行綜合考核，使得采購部門能夠更加順暢的與公司其他部門協同工作，并制定評價措施，精簡供應商。

作為一個針對性較強、涉及較廣、技術要求較高的供應商評價系統，需要在公司原有的采購、財務、生產管理、庫存以及銷售管理系統之間建立共享信息交互平臺。該系統的開發是以CH公司現有的CPS（生產制造系統）系統為集成框架，供應商評價系統將作為其中的一個模塊集成到CPS系統中的條碼管理系統之中，系統的設置、流程及安全管理等系統管理通用功能將以CPS系統為主體實現。軟件采用C/S三層模式，客戶端及服務端采用Delphi開發，底層數據庫以Oracle數據庫為工具，實現與CPS系統的無縫集成（見圖3、圖4）。

3.2供應商評價系統考核評價模型

針對數年來供應商關于交付、質量、服務、價格方面的數據研究，結合國內外一些知名的航空企業的供應商評價方法，將從交付、質量、服務、成本四項指標以百分制進行單向考核評價辦法，根據各單向指標權重對各供應商進行綜合計算。

3.2.1交付指標

交付指標考核主要包括訂單完成準時率、故障品返回準時率兩項，按照供應商提供產品的價值以及影響公司生產計劃的嚴重程度，將供應商按ABC分為三類，并設置產品難度系數，以便平衡各供應商完成任務的難易程度：

（1）供應商分類：按照供應商提供的產品價值及對整機的重要程度將其分為Ⅰ類、Ⅱ類、Ⅲ類

Ⅰ類供應商：為公司提供關鍵部件或產品價值較高的配套供應商;

Ⅱ類供應商：提供具有重要特性的產品或價值一般的配套供應商;

Ⅲ類供應商：提供具有通用性質產品的配套供應商。

（2）訂單完成準時率（R）=（當月訂單按時完成份數÷當月應完成訂單份數）×100%

（3）故障品返回準時率（W）=（準時返回數量÷應返回數量）×100%

（4）產品難度系數（D）（Ⅰ類1.1、Ⅱ類1.0、Ⅲ類及以下0.9）

該指標最終得分為100×D×（R，超出100分按100分計算。

3.2.2質量指標

該項指標主要考核供應商產品到貨驗收的合格率、CH公司總裝試飛產品合格率，以及外場使用合格率三項，該三項指標從到廠、試飛、外場三角度全面對供應商的產品質量進行管控。

（1）到貨驗收合格率（V1），即指供應商按照合同交付節點交付的所有產品（含成帶文件、備件、工具）交付到廠時的完整性和完好性的比率;

到貨驗收合格率={1-（特殊放行+工程校驗返修數量）÷（當月入庫數量+工程校驗返修數量）}×100%

（2）總裝試飛產品合格率（V2），即指在車間使用過程中質量合格的產品在公司總裝試飛機型架次配套中所占的比率;

總裝試飛產品合格率={1-（產品故障返修次數+車間現場排故次數）÷總裝試飛總配套數}×100%

（3）外場使用合格率（V3），即飛機按進度要求轉場交付至用戶后產品在外場商保期內總配套數中的所有合格數量所占的比率;

外場使用合格率={1-（外場產品故障數÷外場商保期內總配套數）}×100%

該指標最終得分為100×（V1×30%+V2×35%+V3×35%）

3.2.3服務指標

服務指標針對供應商的產品在全生命周期內出現的內外場故障問題進行周期性評價、對供應商拉條掛賬/FRACAS的解決情況評價及供應商產品生產情況半月報評價。

（1）S3外場服務質量：供應商外場服務質量主要針對產品在最終用戶處內出現問題的排故周期評價S3。即對飛機轉場交付后配套產品出現故障，故障排除時間超過給定排故周期的天數;

外場服務質量=100-S31

S31的計分標準：

若因故障排故不影響部隊正常使用，經與用戶協商后，確定排故周期A天。若無約定，A為7天。

若A≤30天（如外場執行重要任務或應急保障需要），則：

實際故障排故周期≤A天時，S31=0;

實際故障排故周期>A天且≤30天，S31=（排故周期-A）×0.5分;

實際故障排故周期>30天，S31=（30-A）×0.5+（排故周期-30）×1分。

若A>30天，則

實際故障排故周期≤A天時，S31=0;

實際故障排故周期>A天，S31=（排故周期-A）×1分。

（2）S4內場服務質量：包括配套產品出現故障后的排故周期，配套產品交付后在我公司內場出現故障，故障排除時間超過給定排故周期的天數;

內場服務質量=100-S41

S41的計分標準：

若因故障排故不影響部隊正常使用，經與用戶協商后，確定排故周期A天。若無約定，A為7天。

若A≤30天（如外場執行重要任務或應急保障需要），則：

實際故障排故周期≤A天時，S41=0;

實際故障排故周期>A天且≤30天，S41=（排故周期-A）×0.5分;

實際故障排故周期>30天，S41=（30-A）×0.5+（排故周期-30）×1分。

若A>30天，則

實際故障排故周期≤A天時，S41=0;

實際故障排故周期>A天，S41=（排故周期-A）×1分。

（3）S5拉條掛帳/FRACAS：承制單位拉條掛帳項目進展按期報送主機準時率，以發文要求周期為考核依據;FRACAS問題，以承制單位擬定的節點為考核依據。未按節點要求歸零時，在歸零節點當期對承制單位按未歸零項數進行扣分，扣分準則按表1進行。

（4）S6生產情況半月報：每月2次，月中一次，月底一次，扣分準則按表1進行。

3.2.4成本指標

同類產品市場平均價格P0;同類產品上年價格P1;供應商報價P;價格增減系數K：

K=（P-P0）÷P0×100%

無P0直接參考值時，進口產品P0=P1×（1+3%）;國內產品P0=P1

當K≤0時不扣分;0

3.2.5扣分項

（1）造成使用單位總裝斷線。將在供應商評價報告中進行通報。

（2）對產品在零件加工、鉚裝、總裝、試飛、交付使用過程中出現質量問題的，根據問題的嚴重程度和造成的后果及影響進行扣分;對拉條掛帳項目未按期歸零進行扣分。詳見表2。

3.3供應商評價與選擇

供應商評價的核心是把供應商納入CRM（客戶關系管理）的范疇，將企業的管控流程延伸至對上下游配套供應商的統籌安排，與供應商建立一種長期合作、降低成本、提高質量的合作關系。具體實施分為四個階段：（1）研究內外部環境，對供應商進行合理分類;（2）建立評價指標體系，優化內部供應商;（3）供應商參與，按要求進行整改，建立長期戰略合作關系;（4）周期性進行維護，適時跟蹤、評價和調整供應商。在CH公司供應商評價系統中依據對供應商的評價結果采取了上述的考核評價模型對供應商選擇，同時也可利用AHP等方法對供應商進行科學合理的選擇。

3.3.1AHP（模糊層次分析法）選擇供應商

在供應商評價系統中，按照上述對CH公司的實際特點所建立的綜合評價指集，包括交付、質量、服務、成本等幾方面（如圖5所示）。

由于存在某些指標無法精確量化，因此通過AHP法對供應商進行比較。該法通過將每個供應商按層級化指標進行比較獲得指標因素集，運用歸一化的權重集V來計算出各供應商標量化評價值，據此來反映供應商之間相互比較的優劣程度。得分最高的供應商相對于其他供應商具有較好的綜合能力，企業決策者應最先考慮。

基本模型為：已知評論指標因素集X為;權重集W為;三者之間存在：，其中是n個評價要素，也就是評價系統中的交付、質量、成本等信息，Y是供應商評價值，Wi為指標集Xi中因素所對應的權。

3.3.2作業成本法評價供應商

在供應商評價系統中運用作業成本法評價供應商對產品成本的影響，包括購買相關基本作業成本（訂購、檢驗、接收、搬運等）、超儲最低價部分以及由于供應商缺陷而造成的額外作業成本。供應商作業成本對于企業來說就是額外成本，因此必須通過一定辦法將成本控制在可控范圍內，對于超出的供應商進行適當調整。模型如下：

Ri表示第i個供應商所引起的總成本;Pi為第i個供應商產品的單價;Pmin為最低單價;Q為采購需求量;Cjb為基本作業成本動因率;Dijb為基本作業的成本動因數量;Cje為額外作業成本動因率;Dije為額外作業的成本動因數量。

4.結束語

面對當前市場競爭激烈的環境下，對于競爭浪潮中的任何一家企業來說，提升供應鏈管理水平，增強供應商評價管理能力是必不可少，只有不斷的完善企業的供應商評價系統，才能真正實現產銷購一體化的系統支持，幫助企業管理者對供應商進行準確客觀的評價并選擇。未來的幾年里，基于供應鏈的供應商評價管理將越來越受到重視，因此，在今后的日子里，任何優秀的企業必須以完善的供應商評價管理系統來真正實現企業利益的最大化。

參考文獻

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