財務共享中心業務流程優化研究①

康小曄 朱新科 張海霞 祝子麗

摘 要：共享服務的本質是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。對財務共享中心的流程優化和設計，可消除業務處理中不增值甚至低效的行為，提高流程的經濟效益，在此同時消除部門壁壘，激發員工工作積極性、降低企業風險、并且清晰相關部門全力與職責的界限，從而在整體上提升企業運行效益和競爭能力，故必須努力優化財務共享中心業務流程，解決流程運作時的各種問題，努力達到流程最優化。

關鍵詞：財務共享中心 業務流程化 標準化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（b）-178-02

隨著中國經濟的不斷發展，越來越多的中國企業在走向國際化的同時不斷擴張，世界500強企業中中國企業所占比重越來越大，但由于管理控制體系的欠缺所導致的企業運營也問題日漸顯露，建立新型財務共享中心成為一種必然。財務共享中心流程的優化是財務共享中心建立的關鍵。企業建立財務共享中心就是想提高公司本身的整體效益，所以必須制定最優化的共享中心流程，以發揮財務共享中心的最大效益。

1 財務共享中心的基本業務流程構建

陳虎等（2008）在研究財務共享服務流程管理時提到財務共享服務主要包括應付賬款流程、應收賬款流程、固定資產管理流程、費用報銷流程和總賬流程[1]。在未得到技術支持之前，設想流程中各個環節較為分散，相互之間的關聯性不強。

取得技術支持后，實際工作流程與設想流程存在較大差異。以中國交建為例，中國交建在建設財務共享服務中心的不斷嘗試中，發現為推動業財融合，需先實現業務的標準統一。為此梳理了多個業務明細流程：為業務覆蓋收入核算、應收賬款核算、結算核算、人工薪酬、備用金及費用報銷、物資合算、資產核算、資金收款、資金支付等，同時實現會計政策、會計核算標準、財務共享管理制度、資金管理、信息系統和信息標準的統一和規范。此外，從中國交建的業務流程圖中可以發現集團將成本分析前移，將其設置在報賬申請部分，橫向溝通業務中心與資金中心，以此推動業財一體化，用統一的業務與會計流程，加強了對于業務資金的管控，做到管控前移。管控前移在極大程度上降低企業的運營風險，并橫向打通業務部門與財務部門的隔絕，改善了傳統財務部門只對業務活動進行完工后分析的僵化問題，在業務的初始階段就對業務進行隨時的監管和掌控，并且連接資金中心與業務中心，在加強管控的基礎上推動業財融合。

通過對中國交建共享中心業務流程的了解，可以大致了解現今財務共享中心的業務流程模式。相較于構建之前的設想而言，實際運作流程更為復雜化，也更為細節化，所以構建財務共享中心業務流程中也存在著許多問題需要解決。

2 企業財務共享中心業務流程設計存在的問題

2.1 涉及較多利益沖突，業務匯總環節難以完成

第一，初建階段職業分化難，正常流程難以運行。大部分公司在建立財務共享中心時，會將大量的業務從企業內部各個部門及分、子公司中分離出來匯總至共享中心。這樣雖能提高企業內部業務的處理效率，簡化業務流程，但也造成了企業各部門與共享中心之間的利益沖突。第二，業務轉移難以進行，工作難以開展。對于企業各部門而已業務即利益，將自身業務分交由共享中心勢必會導致自身利益流出。從而對共享中心產生抵觸情緒，不愿將自身業務與共享中心合作。共享中心也將因為各部門的不配合，無法正常開展工作，效率降低，企業內部控制難度隨之加大，工作流程也無法正常運轉。第三，財務共享中心涉及地區范圍廣，不同機構協調難。由于企業規模較大，分、子公司較多，分布區域較廣，容易出現項目分布在不同區域，或是項目涉及范圍廣泛的現象就會很頻繁，那么對于哪些部門負責重點項目，哪些部門負責其他項目的安排就容易引起矛盾，責任劃分不明確。

2.2 傳統業務流程難以改變，共享服務推進難

長期以來，我國絕大多數國有企業一直沿用傳統的財務管理流程，集團有直屬財務總部，下設分子公司有其獨立核算的財務部門年末，季末進行對總公司的報賬匯總，而建立共享中心則意味著總公司對各個分子公司的賬目進行直接掌控，新型的財務共享模式必將與傳統財務模式產生沖突，這也容易造成集團內部意見的不統一，如何降低傳統財務的影響以順利推進財務共享中心的建立對集團來說是一個考驗。且受傳統財務報賬習慣影響，業務人員在平時不報賬，共享中心員工業務量少，“無事可做”，而等到月末，季末，年末時由于臨近關賬，業務人員將平時積壓的大部分未報賬目進行掃描錄入，業務報賬工作量猛增，致使共享中心業務分配時間的不均衡。管理者既不能按高峰業務量匹配編制，也無法動態調整業務與人員數量的匹配，造成忙閑不均等問題，這使得財務共享服務中心人員出現新的“期間冗余現象”正常的業務流程無法正常運行且共享中心工作效率低。

2.3 業務流程繁復，業務人員能力存在缺陷

吳玥瑭（2018）認為只有標準化流程、規范化作業流程才能提升財務工作的效率[2]。而有些集團公司的流程都是由內部子公司軟件進行流程管理和流程再造設計，存在一些缺陷，如質量目標沒有流程分析為基礎，設計流程未充分考慮內控需求造成財務流程與業務流程脫節。張瑞君等（2010）基于中興通訊集團管理實踐發表了相關見解，他們認為在財務共享服務的過程中存在實物流、信息流、資金流[3]。如何利用信息技術保證三流有機融合成為構建財務共享服務模式需要解決的關鍵問題。實物流——各地分子公司發生的大量業務票據需要經過各地的歸集、郵寄、接收、分發、歸檔等傳遞到財務共享服務中心。信息流——各地分子公司人員每天都要通過網絡平臺填寫大量電子單據（如出差申請單等） ，從全國各地傳遞到財務共享服務中心。資金流物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務共享服務中心之間的流動。如果電子單據的信息流、實務票據的實物流、資金結算的資金流在成員單位和財務共享服務中心之間不能同步進行，將會大大地影響業務處理效率，此外實物的頻繁流轉極易造成票據的丟失，服務質量無法保證，對財務共享服務中心形成很大的壓力。共享服務中心業務的處理大多是在業務人員自行完成發票錄入的基礎上進行的，但由于業務人員的專業性限制，企業的業務部門不懂專業發票，不能進行正確的錄入，致使前期的退票率較高、業務人員的重復錄入等問題。導致業務部門不能及時的錄入發票，共享中心不能及時的進行審核，最終降低共享服務中心的效率和價值。

2.4 信息處理環節風險高，查錯追責難明確

瞿繼偉（2018）在探究企業財務共享服務中心構建問題探究時，認為財務服務共享中心的運作依賴于大數據和云計算，將所有財務數據匯總處理，大大提升了信息的傳輸量和流通量，容易導致信息爆炸和滯留現象。目前信息數據的處理分析與過濾沒有達到完全智能化，也會使FSSC工作有所詬病[4]。

財務共享服務中心是依靠現代電子信息技術建立起來的，所有的業務記錄都會記錄到企業的資源管理系統中，信息安全風險的控制不過關，將會對企業造成巨大的危害。且財務共享服務中心的共享性，對于信息的加密需要一定的手段，否則一旦造成企業內部財務信息泄密或木馬入侵系統致使癱瘓，對于企業運營造成無法預計的損失。在信息錄入環節，業務人員通過錄入單據將信息傳遞給共享中心再由共享中心進行審核處理，由于共享中心與業務部門的分離，財務共享中心只能看到電子信息，而原始單據還在業務部門手中，造成信息的不對稱，從而加大共享中心業務處理的風險，尤其在引進機器人后，由于信息系統存在不穩定性，更加大了風險控制的難度，如何對風險進行控制成為公司現階段的問題。且在財務共享中心建設的初期，標準化、流程化、制度化建設尚不健全；即使業務系統已成熟完善，也可能因企業所處環境的改變存在較大的流程或制度漏洞，從而產生系統風險。這種風險難以避免，一旦發生將為企業帶來不可預料的損失，故其責任由誰來承擔？

3 優化企業財務共享中心業務流程的對策

3.1 業務處理標準化，環環相扣設標準

為確保財務共享服務中心在集團內更好的建設和實施，在需要集團內最高領導層的堅定不移的支持外，還需要其對一些阻礙共享服務中心建設的人員進行溝通交流，排除障礙。此外，集團相關管理人員需嚴格要求和規范集團內部各個部門及分、子公司間的業務銜接，確保相關可由財務共享服務中心處理的業務已實現從原部門的分離。并采用“無合同，不計量；無計劃，不付款”的原則：集團內部各個部門及分、子公司首先針對此業務的開展制定相應的目標成本，并且在制定目標成本時，對其總量和單價進行控制，由此形成分包、材料、設備、周轉材料方面的合同，再在上級的審核批復后向下級采購部門等相應的部門進行計量結算，然后再通過債務確認，和制定支付計劃等步驟提出支付申請，等待上級集團的付款審批，最后取得付款憑證。并且在此過程中，對于各個部門及分、子公司對付款計劃外的付款需求不予付款，需在各部門及分、子公司作出補充計劃后再實行相應的付款審批與付款。在此種原則下，企業將業務與財務進行捆綁，做到各個階段環環相扣，相輔相成，推動業財一體化。

3.2 實現業財流程化，加強業務培訓

在發展初期，集團尚未對相關業務處理流程、報賬環節流程有很好的程序設計，因此集團還需慢慢適應和磨合調整。集團可以先通過設立預處理模式來在共享服務中心運行中不斷進行優化升級改造，通過反復的測試改造以實現程序最優，流程最優。業務信息錄入是在業務人員自行完成發票錄入的基礎上進行的，但考慮到業務人員的專業性限制，以及企業的人員安排與工作效率，企業在進行業務人員入職培訓時，可以相應的對發票錄入等相關知識與技能的培訓，從而改善前期退單率較高的問題。

3.3 限時報賬促均衡，獎懲制度立規范

為解決財務共享服務中心出現“期間冗余”現象，集團可以規定每天按時或限時報賬，以確保平日就可以完成的報賬的業務及時報賬，從而減少共享服務中心財務人員期末工作量猛增的現象。對于因為利息沖突，企業內部人員對共享中心的不滿而惡意延遲報賬、刻意增加中心工作量的現象，集團需制定相關的獎懲制度，對這一系列惡性現象進行嚴厲打擊整治。

3.4 責任共擔降風險，加強管控保運營

財務共享中心建立后，業務人員通過錄入單據將信息傳遞給共享中心再由共享中心進行審核處理，由于共享中心與業務部門的分離，財務共享中心只能看到電子信息，而原始單據還在業務部門手中，由此易造成信息的不對稱，加大了共享中心業務處理的風險，此外，在引進機器人后，由于機器人工作的不確定性和信息系統的不穩定性，更加增加了業務處理流通中可能存在的風險。因此建立風險共擔機制則顯得尤為需要，這種機制在避免相關人員逃避責任的同時，更是督促所有參與業務流通的人員盡心盡力實現業務的完美完成。當然也需將業務流通至于法律法規的約束下，以更好的規避風險。

參考文獻

[1] 陳虎，董皓.財務共享服務中心的績效管理及評估[J].財務與會計，2008（22）.

[2] 吳玥瑭.財務共享中心支撐企業戰略發展：基于長虹的案例分析[J].財政監督，2018（2）.

[3] 張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究， 2010（7）.

[4] 瞿繼偉.企業財務共享服務中心構建問題探究[J].全國流通經濟，2018（6）.

①基金項目：本文受湖南財政經濟學院省級科研項目——農村土地金融資金資助。

作者簡介：康小曄（1999-），女，漢族，湖南衡陽人，本科，主要從事財務共享、會計方面的研究。