工程總承包項目全過程管理流程解析

張俊 黃泵

【摘 ?要】在我國快速發展的過程中，結合國內工程總承包（EPC）開展情況，解析工程總承包項目市場經營、招投標、合同簽約、啟動策劃、實施和收尾等階段全過程操作流程，探討工程總承包模式業務管理的標準化，供業內人士和行業主管部門參考。

【關鍵詞】工程總承包;EPC;管理流程

引言

工程總承包有利于工程建設成本的最優化，有利于實現工程總體質量的控制。近年來，住房和城鄉建設部推廣工程總承包制，指導多個省市開展工程總承包試點，并制定相關配套政策，不斷推進工程總承包項目落地。

1EPC工程總承包的概念

通常來說EPC工程總承包的概念就是，工程總承包公司依照施工時定下的合同，多工程的項目設計、原料購置、現場施工的承包管理，并根據這些內容繼續對工程水平、周期、造價等方面進行管理。和以往的管理形式對比，EPC工程總承包管理模式能夠科學的縮減建設企業的工程量，降低企業投資所需要的成本，對施工的工期、項目質量進行嚴格的控制，有效提高了工程質量，所以這個管理模式被許多企業認可。EPC管理模式中有專門的工程項目管理部門，也就是EPC總承包商，他們能夠通過自己多樣的項目管理實踐經驗，在滿足建設方的要求和需要的基礎上，對工程進行合理的管理和規劃，使得工程項目可以為企業帶來最大的利潤。

2工程總承包項目全過程管理流程解析

2.1市場經營階段工作流程

市場經營階段的主要工作內容包括：收集工程總承包項目信息、分析與篩選項目信息、跟蹤項目等。一般由企業經營部門通過公開招投標、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集后，企業經營部門和技術支持部門綜合項目規模、商務條件、風險因素、建設周期、市場需求等因素，對收集的項目信息進行分析，篩選出具有潛在投標價值的項目。之后，企業經營部門和技術支持部門負責對具有潛在投標價值的項目進行跟蹤，收集項目建設方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。

2.2項目執行中的合同管理

合同簽訂完之后就是項目執行，在這一階段涉及的工作包括以下幾方面：1）項目合同管理制度的制定。合同簽訂完，雙方企業進行執行階段，而執行中則需要一定的管理手段，這個管理手段應該適應公司的生產水平，結合工程的特殊性，制定相應的管理計劃，每個人應該明確自己的職責任務，并結合企業簽訂的合同進行管理，遇到特殊情況，從容冷靜應對，并合理進行人員調控，實行人力資源的最大化利用。2）總承包合同的管理。在成功簽訂合同后，應對合同中的經費支出、產品質量及人員安排進行合理的管理規劃，進行相關的合同交底事務，將對應的事務交給負責的部門，監管部門實行合理的管理以及人員調配，標注合同中需要完成的項目以及各項條款。3）分包合同管理。分包合同管理在工程總承包項目合同管理工作中起著至關重要的作用，直接關系到企業的運行狀況和利潤。以國內工程總承包企業為例，除工程設計外，其他項目均可分包，通常情況下，分包合同涉及項目的多個方面，如技術服務、設備采購及施工等，類別繁雜。此外，一個項目的分包商通常由多家組成，由總承包商負責項目管理，這就要求管理人員具備足夠的專業素養和專業能力，否則稍有不慎就可能導致不可挽回的后果。4）合同變更及索賠與反索賠管理。因為利益的盈虧，會使企業的分包商有異議，這樣就需要修改之前的合同。總的來說，一般變動的基本都是分包合同的變動。因為分包合同會同時影響多個企業自身的利益，每個企業負責的項目不同，分包合同采用的形式也不同，有單價合同，也有總價合同。合同變更關乎到雙方利益，需滿足的條件也就較多，要求準備齊全、有效、真實的變更支持文件，其中，包括招投標文件、合同書及其附件、圖紙、現場施工記錄、國家的政策法規等，合同變更的證據鏈越充足，越有可能達到變更合同的目的。如果雙方在合同變更中不能達成一致意見，就需要處理合同索賠相關事宜。合同索賠關系到業主和分包商兩方，處理好總承包商與兩者的關系是合同索賠的關鍵。承包商與業主之間的關系：承包商根據合同內容的變更向業主提出索賠，最大化地減少虧損;承包商與分包商之間的關系：合理利用分包合同中的相關條款，仔細評審分析，盡最大可能減少分包商的索賠，實現利潤最大化。

2.3工程總承包項目施工管理工作

1）質量控制。項目施工過程中，EPC項目部通過事前、事中、事后等控制方式，對項目現場質量進行控制。事前控制主要有：施工方案審批、施工技術交底、崗前培訓等;事中控制主要有：工藝參數確認、現場巡檢、專項驗收、隱蔽驗收等;事后控制主要有：限期整改、修復、重新施工等。EPC項目經理全面負責項目施工現場質量管理，組織項目總工程師、施工經理、質量工程師開展質量管理活動。EPC項目經理依據項目質量管理情況，定期編制項目質量月報、周報、質量管理總結報告，提交建設單位、監理單位。2）HSE控制。工程總承包企業負責建立和落實總承包項目部和分包方的安全生產責任制和各崗位安全職責。EPC項目部負責監督管理分包方、供應商的安全生產管理教育和培訓。項目經理、專職安全員、特種工均需持證上崗。EPC項目部負責對項目有關的危險源識別與評價實施動態控制和管理，確定適宜的不可接受風險的控制措施。EPC項目部負責對項目有關的環境因素識別與評價實施動態控制和管理，確定適宜的重要環境因素的控制措施。EPC項目部HSE經理負責編制環境管理計劃，并按此進行環境管理交底、培訓，落實環境管理手段、設施和設備。現場進行定期檢查，實施預控和糾偏措施，保持現場良好的作業環境和衛生條件。HSE經理負責編制應急預案，進行事故風險分析，并提出預案相關的注意事項、防護用品和器材使用方法、次生事故防范、平面圖等，對培訓和演練進行記錄。HSE經理負責編制生產安全事故隱患排查治理制度，定期檢查，及時發現和消除隱患。定期進行合規性評價，對發現的問題進行原因分析、整改，并制定防范措施。項目部HSE經理依據項目HSE管理情況，定期編制項目HSE月報、周報，報EPC項目經理審批。EPC項目經理將經審批的HSE月報、周報提交監理單位和建設單位。3）進度控制。項目部進度控制工程師結合經審批的施工組織設計、總進度計劃、專項施工方案組織分包單位進行進度分解，編制項目年度、月度、周進度計劃，經施工經理、EPC項目經理審核后，報監理單位審批。EPC項目經理依據項目進度執行情況，定期編制項目進度執行報告，采用掙值、網絡計劃和信息技術分析進度偏差，預測進度趨勢，采取糾正措施，體現設計、采購和施工相互之間接口的重點進度監控和動態管理控制。

結語

總而言之，工程市場國際化是今后世界工程管理發展的必然趨勢，隨著我國家社會經濟結構的不斷完善，各個企業開始推進工程總承包模式管理實踐，為了優化工程管理的效果，企業就應該逐漸和構建管理構造，探究能夠有效處理工程總承包中存在的問題的措施，更好的提高自身的建設水平，為企業進軍國際市場打下堅實的基礎。

參考文獻：

[1]住房和城鄉建設部.建設項目工程總承包管理規范：GB/T50358—2017[S].北京：中國建筑工業出版社，2017.

[2]白思俊.現代項目管理：升級版[M].北京：機械工業出版社，2010.

[3]住房和城鄉建設部.關于進一步推進工程總承包發展的若干意見（建市[2016]93號）[EB/OL]

（作者單位：中國建筑第八工程局有限公司華北公司）