財務共享模式下企業財務人員轉型研究

朱祎 張帆 康小曄 祝子麗

摘 要：財務共享服務模式作為一種新型的財務戰略轉型模式，將企業傳統財務人員從繁重的基礎財會業務中解脫出來，投身到更能提升企業價值的管理會計、戰略會計中。但在這個轉型升級過程中，對于共享服務中心所替代的崗位及人員的重新配置也就成了亟待解決的問題，如人才流失過多，校招無法滿足人才需求的要求；財務人員工作調整難度大、人才轉型緩慢、遠程服務溝通不暢等，造成了人員管理困難。需要構建企業需求導向的高校應用型財務人才培養模式；對企業財務進行重分類，以需求為導向進行財務人員轉型。

關鍵詞：財務共享中心 財務人員轉型 業財融合

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（b）-241-02

隨著大數據時代的來臨，部分集團企業通過建立電子化、信息化的業務模式來推動企業的優化升級。而針對財務部門，他們大多采取建立財務共享服務中心的方式來實現基礎財務業務的自動化。

作為一種新型的財務戰略轉型模式，財務共享服務將企業傳統財務人員從繁重的基礎財務工作中解脫出來，投身到更能為企業創造價值的管理會計和戰略會計中，為企業降低成本，提高服務質量與效率，提高資金的利用率，加強管控，為決策的科學性、合理性提供有力支撐，最終為企業創造利益，為股東創造價值。由于財務共享服務中心的工作大多是流程化的且重復性強的簡單業務操作，工作內容較枯燥，發展性不強，與其所招聘的擁有中級及以上職稱或研究生及以上學歷的財務人員素質不匹配，這些具有較高專業素質的財務人員并不滿足于每天進行掃描等基礎性、對象化、流程化、系統化的簡單工作，且由于工作環境相對封閉、工作量大且枯燥等原因，更加降低共享人員工作的積極性，導致共享中心出現人員流動性大、離職率高等問題，不利于企業人才的培養和管理。如何留住這些高級人才成為了企業亟待解決的問題之一。

同時，隨著該模式的建立，不可避免地替代一些原有崗位，針對這些原崗位員工的轉型問題也就成為企業面臨的困境。

1 財務共享模式下企業財務人員轉型存在的問題

1.1 人才流失過多，校招難以為繼

張慶龍（2017）在財務共享服務中心現實問題和未來何去何從中闡述了人員流失率的問題，指出財務共享服務中心員工發展受阻、流失率極高的現狀[1]。首先，財務共享服務中心流程化、重復性強且工作量大的簡單業務操作并不能和其所招聘的研究生、本科生人員的專業素質相匹配。其次，財務共享服務中心的人員分工尚未明確，往往會出現一個人負責不同地區、不同范圍工作的現象，這樣的工作分配不僅降低了財務人員的專業性，增加了工作人員的工作量，還對員工自身的職業發展造成了一定的局限性，從而影響共享中心人員工作的積極性，導致員工離職率的上升。此外，工作環境的封閉和業務內容的枯燥也給員工的可持續發展帶來很大的挑戰。如果不能讓員工持續不斷地學習新的知識，指出和打通他們的職業發展通道，僅僅重復現有的工作，也將造成人才流失率的上升。

現行高校仍以傳統財務教育為主，極少涉及財務共享中心的相關內容。在建立共享中心之后，公司將會大幅減少對基礎財務人員的需求，轉而增加對管理信息化、制度設計型和分析研究型的財務人才的需求，這些都是普通高校應屆生所不具備的，間接加大了企業財務人才的培養難度。

1.2 人員崗位調整大，企業安置成難

企業建立財務共享服務中心服務后，對基礎性的財務工作進行集中處理，只需部分能力較強、素質較高的財務人員進行較高難度業務的處理，且這些員工也會隨著財務共享中心的建立而流轉到不同崗位。大量的基礎財務人員會因為財務共享中心的建立而離開原工作崗位，一般的企業出于對員工合法權益的維護，不會隨便辭退員工，那么這部分基礎財務人員就要面臨工作轉型和再就業問題。此外，如果對原有財務人員不負責任或是失信于他們，將會使他們承受較大壓力，甚至產生恐慌心理，阻礙財務共享服務中心的建立。

1.3 人才轉型速度慢，培訓需求巨大

李田（2017）淺談財務共享服務中心對財務人員轉型的影響時提到：一些公司的財務部門會對人員進行分配，一小部分的員工專職或兼職財務管理，過半的員工負責基礎的財務核算工作。在財務共享服務中心建成之后，財務的核算工作基本交由它來完成，這時所有財務員工將會全部負責財務管理工作，而為了更好的讓現有的財務人員實現自身發展的最優化，且考慮到他們各自能力的差異，可以將他們分為三大類型：一是戰略財務型財務人員。他們大多綜合能力較高，因此將主要負責制定財務戰略、管理戰略成本、管控重大事項等立足管理源頭河頂層設計的工作，屬于財務管理領域中地位較高的人才。二是業務財務型財務人員。他們既通曉財務，又了解業務，可以兼從業務和財務兩部門在優化財務資源配置和業務流程，以促進集團企業的業財融合。三是共享財務型財務人員。他們大多是具備一些財務基礎、英語基礎、計算機基礎等基礎專業知識的財務人員，且能夠充分發揮勤勉務實的良好工作作風，因此將主要從事基礎的財務核算工作[2]。

因此，在建立了新型的財務共享服務中心后，財務服務的專業性、財務工作流程的標準、技術含量等各方面的要求都變得更高了。針對上述對財務人員的三種重新分類，雖集團企業在實際落實時會充分考慮到各員工的自身特點，但員工僅依靠自己原來具備的財務知識是遠遠不夠的，為了讓員工具備更完備的專業能力，更好的適應新崗位，集團企業往往會對員工進行有針對性的統一培訓。這個過程非一蹴而就，需要花費大量的時間和大量的人力物力。

2 財務共享模式下推進企業財務人員轉型的建議

2.1 構建企業需求導向的高校應用型財務人才培養模式

財務共享服務中心的建立，有效實現了企業財務職能的轉變，也對傳統的財務人員造成了一定的沖擊，因此為更好的適應集團發展，不僅集團內部財務人員需及時進行角色的轉換，集團本身也應適當調整人才招聘的知識結構需求。財務共享中心的建立，將財務業務中重復性高、業務量大、標準化程度高的基礎性業務進行集中處理，這一部分工作對員工財務知識的需求程度不高，任用中級及以上職稱或研究生及以上學歷的財務人員，顯得“大材小用”，因此企業應及時調整應聘要求，依需求和崗位選人用人，做到“人盡其才”。

現行高校多以傳統的財務教育為主，這與現代化企業、集團的需求大相徑庭。企業、集團在適度向有關教育部門反映此現象的同時，可以對新員工進行入職前的培訓，使員工在入職時具備相應的知識與技能。高校也應及時了解現行企業所需要的人才類型，并及時作出教學目標、教學內容等方面的調整，盡可能地做到企業需求人才類型與學校供給人才類型的相匹配，即針對已建立財務共享服務中心的集團企業的需求，加強對管理型、信息化、制度設計、分析研究型財務人才的培養。同時，可以采取校企聯合培養的方式，將財務共享服務建設的相關內容加入到各大高校的財務教育體系中，也可以在與相關專業中專門設置財務共享方向的課程，并邀請企業中的資深專家進行授課。

2.2 對企業財務職能進行重新分類

建立共享中心后，勢必有一大部分的基礎財務人員將要從原財務部門中分離出來，此時將會有大量的員工涌至處理非基礎性財務業務的部門。基于最大限度保障員工利益的原則，當員工數量遠大于崗位需求時，僅要求原有財務人員單方面轉型是不合理的，需要集團根據財務戰略轉型，對所有財務、業務、其他管理崗位的職能進行重組，即進行財務職能的重分類。可以借鑒海爾集團企業財務重分類的方式，將財務共享服務下的財務重新劃分為業務財務、專業財務、共享財務三大類。業務財務主要負責管理會計；專業財務主要負責財務管理，其中包括資金和投資的管理等；共享財務主要負責財務會計和交易處理，以此來提高財務組織的效率，并且在對財務部門進行優化的同時，也顧及到了業務部門，保證業務部門和財務部門的相輔相成以促進集團的協調共進，一體化發展。

2.3 以需求為導向進行財務人員轉型

隨著集團內部財務共享服務中心的建立，不可避免地導致基礎業務與具有一定要求的管理決策類業務發生分離，而由于基礎業務已交由財務共享服務中心處理，則集團財務人員大部分將流動到管理決策類崗位，因此，就需要對財務人員的進行相應的轉型。唐勇（2015）提出了財務共享服務下傳統財務人員轉型的三種方式：一是將財務管理型人才轉為戰略管理型人才。原財務人員學歷高，且具備一定的管理知識，適合轉型擔任以財務管理為核心內容，是企業的戰略支持者的戰略管理型崗位。二是將財務會計型人才轉為共享財務型人才。普通的財務人員，雖學歷層次不高、專業技能水平有限，但由于其年齡不大，學習掌握新技能的能力較強，適合企業財務轉型中“變標不變本”的只需進行簡單培訓的共享財務型崗位。三是將管理會計型人才轉為業務財務型人才。鑒于企業的管理會計型人才具有年富力強卻不夠達到戰略財務層次、專業知識豐富但進入公司時間不長的特點，屬于富于財務人員，且由于企業在財務戰略轉型中形成了“業財一體化”形式，則需加強業務和財務的聯系，那么可以將這些富余財務人員轉型為業務財務人員[3]。

參考文獻

[1] 張慶龍.財務共享服務中心現實問題與未來何去何從[J].商業會計，2017（19）.

[2] 李田.淺談財務共享服務中心對財務人員轉型的影響[J].中國商論，2017（6）.

[3] 唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊， 2015（19）.