圍繞科研工作全流程價值創造的激勵創新

高爾心

摘 要：以某研究所為研究對象，分析了當前研究所管理體系中存在的6個主要問題，以及全價值鏈科研活動過程因素。提出科技創新的項目競標立項階段、項目研制階段、科技成果產出階段、科技成果推廣階段等4個階段的不同獎勵方式，總結了科技創新激勵在競爭積極性、技術發展導向、創新能力、人才隊伍建設、精益管理等5方面取得的成績。圍繞科研工作全價值鏈流程的價值創造，為科研院所的科技創新激勵提供了新的思路。

關鍵詞：科研工作;價值創造;激勵創新;全價值鏈;成果積分

中圖分類號：C 962040-04

Abstract：This study，taking a certain institute as a research object，analyzed six major issues existing in the current management system of institute，as well as the process factors of whole value chain scientific activities，proposed different incentives for four phases of scientific and technological innovation projects which includes：bid and project phase，development phase，achievement output phase and achievement promotion phase.At the same time，the paper summarized the achievements of excitation mechanisms for scientific and technical innovation in the following five aspects：enthusiasm of competition，technology development orientation，innovation capability，construction of talents team，lean management.This paper focused on the value creation in the whole value chain process of scientific research，providing a new idea for institute to stimulate innovation.

Key words：scientific research;value creation;stimulate innovation;whole value chain;point of achievement

0 引 言馬斯洛需求層次論中提到人有5種層次的需求，最高一層就是自我實現，現階段低層次需求基本得到滿足的情況下，人們將更多的精力集中于自我價值的實現上。為了更好地促進科技創新價值創造的產生，某研究所需要通過圍繞科研工作的全價值鏈流程研究，期望能夠更好地進行科技創新價值創造的激勵創新。文中將通過分析某研究所現存的問題及人力資源管理機制，進而提出更加合理的激勵創新方案，以調動員工的積極性。關于激勵機制，國內外有許多學者開展了大量的研究。陳雪梅[1]等基于激勵相容理論，結合穩健薪酬監管指引，在探討科技創新激勵問題的同時，提出構建相對穩健的薪酬機制;蒙俊[2]以阿里巴巴為例，研究了互聯網時代下組織環境對于員工激勵的影響，從3個維度對激勵機制進行了補充，有助于員工價值的創造;徐寧[3]等通過借助2011年到2014年間中國上市公司有關數據，從價值分配和創造的視角探討了創新績效以及薪酬間的關系;丁麗莉[4]等通過分析傳統的財務及價值管理，提出以價值創造行為來引導薪酬機制的設計，有助于員工價值的有效實現;劉貝妮[5]通過分析企業中的科技創新人才激勵機制，針對當前存在的問題，提出了“能績積分”的自選式激勵機制;陳亞楠[6]以中央企業為例，探討了基于價值管理理論下地激勵機制研究問題，提出了EVA價值管理體系。

1 存在的6個問題某研究所針對科研人員建立了“以能力居位、按崗位考核、憑業績取酬”的選拔性用人機制、針對承擔項目角色個性化考評機制和取得實際成效的差異化激勵機制[7-9]。但是，隨著科技創新不斷深入，有效調動科技研究人員科技創新性，高質高效完成所承擔的科研任務，加速核心關鍵技術攻關以及科技成果產業化，實現科研工作的技術先進性和企業經濟效益，滿足我軍裝備技術發展需要，某研究所原有的科研管理體系面臨著諸多挑戰和問題[10-12]。一是科研項目管理、成果管理、績效管理等職責分散于多個職能部門，多頭管理和多頭考核，分散了管理資源，增加了基層科研部門的工作負擔。二是在分配結果上雖然拉開了一定的差距，但某種程度上又出現了高水平的“大鍋飯”現象，挫傷了主要科研人員的積極性和創造性。三是科研工作包括基礎研究和應用研究，專業又涉及軍、民品等不同領域，用相同的體系和準則不能有效解決個性化科研考評問題。四是以體現個人學歷、資歷、基本技能要求為主的職位任職資格，又逐步演變為 “論資排輩”，不利于發揮中青年科研骨干的工作積極性。五是以項目定性團隊績效為主的考評辦法難以體現主要科研人員承擔科研工作的業績貢獻，還是以大鍋飯、平均主義為主，對主要科研人員的精準激勵較為欠缺，考核激勵的作用不升反降。六是成果激勵政策未能與綜合考評有效掛鉤，科研工作很大部分的價值創造未能得到充分體現，進而影響了對科研人員創造價值的綜合評價[13-15]。

2 4個階段對科研活動全過程及其影響因素進行分析，首先選擇“科研項目（輸入）和科研成果（輸出）”兩個維度作為反映科研人員能力與業績評價的主要載體與介質。同時將科研業績評價結果與科研人員績效、職業發展等直接掛鉤，調動科研人員工作積極性、主動性。在此基礎上，延伸對科研人員在科研活動全過程“項目競爭”和“成果推廣應用”兩端的業績考核評價，形成基于科研活動全流程、多階段的體系化精準科研激勵模式。

2.1 在項目競標階段實施重大項目立項獎勵按照“立項一個、獎勵一個，經費到位多少、獎勵兌現多少”的原則，激勵科研人員對外積極論證爭取科研項目，對項目競標團隊進行獎勵。在項目競標階段，選取項目來源、項目類別、項目性質、項目經費、團隊成員的工作分工和權重貢獻等因素進行評價。其中項目來源主要鼓勵的是從外部競爭項目;項目類別一般分為科研項目和條件建設項目，針對不同項目類型設立不同獎勵標準;項目性質主要鼓勵爭取國家自然科學基金、國家重大專項等有重大影響力的項目;項目經費指標分段設立獎勵比例，經費越大獎勵比例越高，上不封頂，主要鼓勵對外爭取經費高的重大項目;團隊成員的分工和權重貢獻，主要按照組織管理和技術論證兩個部分進行獎勵。

2.2 在項目研制階段實施科研人員業績積分獎勵業績積分主要包括項目積分和成果積分。

2.2.1 項目積分根據研究所的項目特點，從項目的重要性（地位）、技術難度（項目復雜度或項目發展階段）、經費貢獻、年度計劃完成率4個維度對項目進行量化評價。針對重要性（地位）指標，將項目按照軍品基礎科研項目、軍品型號科研項目、民品科研項目分類，不同類型項目的重要性（地位）采用不同的評價標準分別劃分為3個等級;針對關鍵技術難度（項目復雜度或項目發展階段）指標，將項目按照軍品項目、民品項目分類，不同類型項目的技術難度采用不同的評價標準分為3個等級;針對經費貢獻指標，以年度到款核算，劃分為若干的評價等級;對年度計劃完成率指標，對照項目計劃分為提前實現、如期實現、滯后6個月以內、滯后6個月以上劃分為4個等級。項目參研人員的單個項目積分由總師或項目負責人根據其在項目中的工作量及貢獻情況進行評價分配;科研人員的項目總積分為其本人所有參研項目所分配積分之和。

2.2.2 成果積分科研人員的成果積分由授予獎項類積分、撰寫論文類積分、獲得專利類積分按照一定權重比例加權計算。授予獎項類指標評價包括獎項級別、獎項等級、個人排名貢獻等因素，分別進行量化積分。

撰寫論文類積分包括著作、論文、規劃、論證報告等成果類型，根據論文類成果的水平、層次、個人貢獻等，制定不同的評分標準。獲得專利類積分包括發明專利、實用新型專利、外觀專利、國家（行業）標準等成果類型，引導科研人員更好地產出原創性技術與新發明。

2.2.3 業績積分評價及應用通過開展項目積分與成果積分評價工作，實現了科研人員能力與業績綜合量化考評。業績積分采用量化計算方式，分別將項目積分及成果積分按照7∶3的權重加權，得到科研人員的年度量化業績積分。在考評成果實際應用中，科研人員的業績積分直接與科研人員薪酬結構中的業績積分獎勵工資掛鉤。科研人員的業績積分每年核定一次，根據核定的積分每年調整一次積分獎勵工資，高積分多獎勵，低積分少獎勵。月積分獎勵工資從零到上千元不等，既保證了對科研人員的合理激勵，又適當拉開了差距，增強了科研人員的競爭意識，打破了平均主義。其次，增設了以科研能力與業績積分決定其崗位晉升的條件，實現了科研人員崗位的動態化調整。達到高一級崗位積分條件的人員，具備崗位晉升資格;達到本崗位積分條件的人員，續聘本崗位;低于本崗位積分條件的人員，降低崗位聘用。打破了論資排輩，為優秀中青年科研人員脫穎而出創造了條件。

2.3 在成果產出階段實施重大成果特別獎勵對項目研制取得的科技成果獎項，專利，高水平學術論文、著作、國家（行業）標準等重大創新成果進行特別獎勵，具體根據獎項的層級、等級;專利授權、應用的階段;論文的影響因子;著作的類型、字數;標準的層級等分別核定獎勵標準，具體由成果主要完成人按照個人貢獻權重進行評價分配。

2.4 在成果推廣轉讓階段實施分紅激勵對軍民品科技成果的產業化推廣、技術轉讓等按收益進行獎勵。科技成果在內部實施轉化的，自正式投產年度起5年內，每年從實施該項科技成果生產的產值中提取1%～2%的比例，對項目團隊成員和其他有貢獻人員給予獎勵;以科技成果作為合作條件，與他人合作實施轉化的橫向項目，自正式投產年度起5年內，每年從實施該項科技成果的凈利潤中提取10%～20%的比例，對項目團隊成員和其他有貢獻人員給予獎勵;將科技成果一次性轉讓、許可他人使用的，按實際凈利潤的50%對項目團隊成員和其他有貢獻人員給予獎勵和報酬。

3 5個改變

3.1 科研人員競爭積極性充分調動激勵體系實施以來，科研人員工作積極性被進一步調動了起來，科研任務和成果不斷涌現，爭取科研項目總量及經費逐年提升，科研人員的工作能力通過承擔科研項目與產出科研成果得到充分體現。如承擔科研項目數量從2011年到2016年增幅達到439%;科研經費從2011年到2016年增幅達到309%.

3.2 技術推動發展導向更加明確2011年至今，某研究所在多項技術領域均取得了重要的技術成果。如通過某重大專項研究，形成了重大技術突破，并在研發領域得到了廣泛應用。

3.3 科研人員創新能力顯著提升較2011年，省部級科技獎項同比增長230%，受理專利同比增長426.7%，授權專利同比增長837.1%.某研究所每年的專利申請數量名列國防軍工單位前茅;論文總量及高水平論文數量更是有大幅度增加，2016年單篇論文影響因子達到16.8，有力地提升了在相關行業領域的技術實力和學術影響力。

3.4 科研人才隊伍建設得到加強研究院科研人才隊伍的“引、育、用”創造了良好的機制。在人才引進方面，每年從國內一流高等院校招聘研究生20余名，確保了新鮮科研力量的持續補充。在高層次領軍人才培養方面，更多科研骨干的個人能力在新機制的引導下不斷提升，引進和培養一批高層次人才。在科研人員的使用方面，新的激勵機制為不同特點的個體提供了發揮作用、體現價值的機會，使更多人能夠在科研工作中擁有事業平臺，實現自我，共享成果。

3.5

促進了全價值鏈體系化精益管理戰略的有效推進

通過實施科研全流程激勵模式，某研究所有效整合了內部的管理資源，提高了管理效率和水平，體現了科研工作的價值導向，達到了科技創新的可持續發展和人力資源管理精益化目的。結合科研人員個人特點以及具體業績情況，合理調配了研究所內部的人力資源，發揮出了每一類人員的特點和優勢，全面優化了科研人員隊伍結構。

4 結 語圍繞科研活動全流程價值創造各環節，某研究所摸索前行，初步探索出了一條行之有效的創新激勵途徑。

1）創新是破解改革發展難題，推動事業進步的重要基礎和保障。一項激勵措施的實施，要在摸清基層一線科研骨干所思所想所盼的基礎上，分析深層次問題，有針對性采取措施和辦法，要在每個環節去引導和激勵，并用制度予以固化，堅持不懈，一以貫之。2）人才是推動科技進步、實現技術創新的主體和關鍵，必須高度重視。要通過激發各方面人員的主觀能動性，搭建干事創業平臺，讓廣大科技人員都有成才的通道，實現自我價值的空間和渠道。

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