淺談建設工程項目施工全面管理

黃鈺婷

摘 要：建筑工程施工管理逐漸成為施工管理研究的熱點之一。工程施工管理本身涉及的因素較多，管理過程也比較復雜。但是，為了最大程度地保障施工質量，必須對施工管理加以研究，從各個方面保障高質量地工程。本文結合多年的工作經(jīng)驗，分析了影響建筑工程質量的因素，提出了施工質量管理的具體措施。探討了項目管理的觀點與方法。

關鍵詞：建筑工程；施工措施項目管理；成本控制

1前言

作為建設工程產(chǎn)品的工程項目。投資和耗費的人工、材料、能源都相當大，投資者付出巨大的投資，要求獲得理想的、滿足適用要求的工程產(chǎn)品。以期在預定時間內能發(fā)揮作用。建筑施工項目質量的優(yōu)劣，直接影響國家經(jīng)濟建設的速度，關系到工程的適用性和人民生命財產(chǎn)的安全和社會安定。低劣的質量一方面需要大幅度增加返修、加固、補強等人工、器材、能源的消耗。另一方面還將給用戶增加使用過程中的維修、改造費用。同時，低劣的質量必然縮短工程的使用壽命，使用戶遭受經(jīng)濟損失。此外，質量低劣還會帶來其他的間接損失，給國家和使用者造成浪費，損失將會更大。因此，建筑工程的質量問題對我國經(jīng)濟的健康發(fā)展產(chǎn)生著直接而深遠的影響，必須加強建筑工程項目的施工質量管理。確保質量水平。

建設項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，建設項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。

2建設項目的施工管理

建設項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。

2.1成本控制

項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入一成本，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下五點。

2.1.1成本最低化

施工單位應根據(jù)市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成本的合理性。施工定額還應根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進行調整。

2.1.2成本控制原則

成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。

2.1.3動態(tài)控制

施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。

2.1.4目標管理

項目施工開始前，應對項目施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質量不合格的情況）。

2.1.5責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

2.2進度控制

①編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。

②確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。

③實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監(jiān)控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。

④應盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

2.3質量控制

項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

2.3.1人的控制

（1）項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。

（2）應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

（3）績效評估是調動主觀能動性的有效方法?？冃гu估所產(chǎn)生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取、調動能動性是付出，這就是為什么每個企業(yè)、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。但績效評估不是萬能的，因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大。

2.3.2材料的控制

材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。

3施工項目的驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結算，因此驗收工作應存施工工作結束后快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始補資料。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。另外，尤其關鍵的是施工單位應與建設監(jiān)理和設計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

4建設工程項目的保修

施工驗收結束后，施工單位并不是結束對建設項目的管理工作，還應負責在保修期內的保修工作。不應針對某個工程項目制定保修計劃，應建立長效有用的工作機制，對所有施工項目系統(tǒng)進行保修工作。

5結束語

建筑施工企業(yè)應以提高整體質量管理水平為突破口，通過科學技術進步、全面質量管理，加強各級人員素質教育、提高質量管理水平口鼓勵重視新技術、新工藝、新材料、新設備的應用，在實行項目經(jīng)理責任制的前提下，將項目與企業(yè)簽訂承包合同中的目標責任進行分解落實，把質量管理中的責、權、利細化至各分部、分項工程，有效地將項目質量責任制落到實處。同時，在施工的全過程中，建立符合技術要求的工藝流程質量標準、操作規(guī)程，建立嚴格的考核制度，不斷改進和提高施工技術和工藝水平，建立健全項目質量保證體系和質量責任制。質量是企業(yè)發(fā)展的生命之源，相信建筑施工企業(yè)良好的質量管理水平也將給自身的經(jīng)濟效益、社會效益帶來不可估量的回報。