UVCA時代銀行員工管理模式轉型探析

張向菁

摘要：UVCA時代，銀行員工管理面臨新挑戰，銀行傳統的集權式、命令型的員工管理模式亟待轉型。教練式管理模式，既能給新生代銀行員工提供伙伴式、引導式的管理，又能有效地激發員工潛能、創造性解決問題，成為銀行員工管理轉型的方向。本文對UVCA時代下銀行員工管理的挑戰、及如何應用教練式管理實現銀行員工管理模式轉型進行了探析。

關鍵詞：銀行管理 員工管理 管理模式 教練

一、UVCA時代銀行員工管理的挑戰

在UVCA的新時代，隨著新科技的發展、客戶需求的改變、競爭的加劇，銀行業面臨前所未有動態復雜的挑戰。銀行迫切需要構建更加敏捷和富創造性的反應能力。而這相應地給銀行員工管理帶來了新的挑戰，需要有效激發員工的主動性和創造性。與此同時，銀行員工中新時代員工的比重在持續上升，這些員工追求自主、平等、自我價值實現，對銀行員工管理帶來很大挑戰。銀行傳統的集權式、命令型的員工管理模式無法有效應對這些新挑戰，亟待轉型。

教練式管理，作為一種既能有效激發員工潛能來創造性解決問題、又能提供伙伴式引導來提升員工主動性的管理模式，成為銀行員工管理模式轉型的方向。

二、銀行員工管理模式轉型方向

（一）教練式管理模式

國際教練聯盟（INTERNATIONAL COACH FEDERATION）對教練（COACHING）的界定是：“教練是一種持續的專業關系，它幫助人們在生活中、職業中、生意上、或組織中創造卓越績效;通過教練，被指導者加深他們的學習、發掘潛能、提升表現。”從這個定義中，我們看到就教練本身而言，它建基于持續的關系，是一種專業（這意味著它有理念有方法，需要專門的學習和訓練才能掌握），途徑是通過加深被指導者的學習發掘其潛能，目標是提升被指導者的表現（成長），結果是被指導者能在各個領域成就更卓越的績效。所以，教練是以被指導者為中心的，是幫助其更深入地學習、成長、和創造卓越。

運用到銀行的員工管理中，教練式管理是指銀行管理者和下屬建立伙伴關系，通過學習掌握專業的教練能力，來幫助下屬更好地學習和成長，從而提升業績。這樣的一種管理模式和傳統的銀行員工模式有很大的不同。首先，教練式管理模式下，上下級是一種平等的關系，是共同面對目標的合作伙伴，上級從居高臨下的命令和監督的位置轉變到支持和引導的位置;其次，教練式管理模式下，管理者的焦點從掌控當下任務的完成轉移到激發員工的創造力和主動性、提升其完成任務的能力;最后，教練式管理模式下，管理者的領導方式從以指示、命令和督責為主轉變為合宜的授權、引導、支持和鼓勵為主。

（二）教練式管理的益處

教練式管理不僅可以有效激發員工的主動性和創造力，從而幫助銀行構建更加敏捷和富創造性的反應能力，而且它很好地契合了新生代銀行員工的特點和需求，能夠有效應對銀行員工隊伍變遷的挑戰。

首先，教練式管理可以很好地激發銀行員工的主動性。教練式管理給予員工充分的信任和支持，從而可以很好地激發員工的主動性。當員工遇到問題時，在傳統模式下，管理者通常會直接給予答案甚至親自解決，這種模式，表面上看起來管理者很能干，而且非常“敬業”和“盡責”，背后卻是對員工的不信任，不給予員工鍛煉成長的機會，長遠來看會極大妨礙員工主動性的發揮。同時，管理者因為需要事必親恭，久而久之容易勞碌不堪，“吃力不討好”，長遠來看也會損傷管理者的積極性和成長。所以，傳統模式對員工的成長、管理者的成長、和團隊的長遠績效都不利。而在教練式管理模式下，管理者愿意給予員工空間、鼓勵其主動參與。員工有選擇權時就更能生發主人翁意識，因為通常人們自己選擇做時一定會比不得不做時有更多的主動性。此外，在管理者的引導和支持下，員工通過自己的努力用自己的方法解決問題后， 其信心就會提升，而這會進一步促發其主動性。

其次，教練式管理可以有效激發員工的創造力。在傳統管理模式下，管理者的督責和掌控容易導致員工的關注點更多地放在“不要出錯”，而這會禁錮其創造力。教練式管理模式下，管理者伙伴式的支持關系可以幫助員工打消很多顧慮，專注于問題解決和目標本身。而專注是促發創造力的一個核心要素。與此同時，管理者可以善用提問、傾聽和反饋等專業教練技術，來激發員工的潛能、“點亮”員工的創意，引導和支持員工更有創意地解決問題或設計出更好的產品和服務。

國內有些銀行已經在嘗試教練式管理模式并初見成效，期待國內越來越多的銀行能夠實施教練式管理，順利實現傳統管理模式的轉型，有效迎接挑戰

最后，教練式管理更加契合新生代銀行員工的特點。新生代員工由于其較以往不同的成長背景和教育程度，呈現出追求自主、向往自由、喜愛平等、注重自我感受和自我價值實現等特點。若銀行管理者對這些員工采用傳統的管理模式，不僅不能發揮他們的活力和創造性，反而可能會導致抵觸甚至對抗。而教練式管理模式則能充分尊重員工的自主性，給予其自由的空間積極發揮其創造力、體現其自身價值，同時給予適當的引導和鼓勵幫助新生代員工更好地進行合作和成長。因此，教練式管理無論在給予新生代員工“心理空氣”還是培養其“茁壯成長”方面都大有裨益。

三、銀行實施教練式管理的關鍵點

根據北美銀行業實施教練式管理模式的經驗，結合中國銀行業的特點，中國的銀行要順利實現員工管理模式從傳統型到教練式的轉變，有以下三個關鍵點。

第一，借用外力進行啟動。教練更多的是一種體驗。銀行管理者若要實踐教練式管理，最快捷的方式是自己先去體驗什么是教練并通過實際的體驗對教練進行直接的認知和學習。 銀行管理者個人（或者比較理想的是組織層面）可以在對教練基本原理和方法進行了解的基礎上，聘請外部專業教練對銀行管理者就其管理能力進行教練，通過教練的方式來引導、支持和鼓勵管理者把教練原理和方法逐步結合到日常具體的員工管理中。

第二，刻意練習教練技術。對絕大多數管理者而言，教練的方式是他們不習慣不熟練的，所以除非有意識地刻意練習，否則很快就會回到原先習慣的模式中。以最簡單的傾聽為例，管理者習慣的模式是為了解決問題而聽、帶著自己的想法去聽，而教練中傾聽首先是為了表達對對方的尊重、并為了更好地理解對方、幫助對方愿意敞開心扉而聽。而后者顯然需要管理者要先放下自己急于解決問題、喜歡好為人師的習慣行為模式，除非經過刻意練習，否則新的模式很難建立。

第三，突破內在思維模式。當銀行的管理者開始踐行教練方法和技術，隨著時間的推移，可以看到員工意愿和上下級關系的積極轉變，然而，很多管理者之后會進入一個停滯區，發現很難真正深入下去。原因是雖然外在的行為模式似乎是改變了，但內在的思維模式并沒有真正改變，所以生命力不能持久。教練式管理要求管理者的內在思維模式實現三方面的轉變：一是從追求自身成功到支持員工成功;二是從凸顯自己的專業能力到幫助員工提升其專業能力;三是從自己掌控到放手讓員工負責。就像一名體育教練，關注點不再是自己上領獎臺而是被指導者得獎，也不再需要和被指導者比專業能力而是幫助他提升專業能力，更不會再自己上場而是在場下陪伴和鼓勵被指導者完成比賽任務。

雖然教練式管理模式可以從每一位管理者的“點”開始，但如果銀行整體能夠從組織的層面進行系統化的實施，效果將大大提升。這是因為，一方面，教練式管理假如有相關制度配套，銀行管理者的教練行為更容易實施和持續;另一方面，若銀行各層級的管理者都采用教練式的管理模式，更容易形成清晰一致的企業文化，教練式管理模式從而就更容易得到鞏固和穩定下來。

四、結束語

教練式管理模式可以有效激發銀行員工的主動性和創造力，幫助銀行構建更加敏捷和富創造性的反應能力，在UVCA時代取得競爭優勢。目前，國內有些銀行已經在嘗試教練式管理模式并初見成效，期待國內越來越多的銀行能夠實施教練式管理，順利實現傳統管理模式的轉型，有效迎接挑戰。

參考文獻

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