基于博弈理論的企業“激勵機制”運用研究

楊騰 向琪

摘 要：健全有效的激勵機制可以激發企業員工的工作積極性，提高企業價值。運用博弈、建立模型分析等方法，通過對激勵機制的內涵、價值和作用等各方面的分析，對激勵機制的現狀進行分析，再根據企業內部員工不同時期的心理需求，對激勵機制進行研究探討、創新、完善，以此來提高企業員工工作積極性，培育企業核心競爭優勢。

關鍵詞：激勵機制;博弈;智豬模型

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.022

激勵機制是企業與員工之間的契約關系，實現企業高效運營的一系列的管理策略。目前對于一般員工的激勵和高層管理者的激勵研究相對比較重視，研究也相對比較深入，但對企業內部員工的激勵卻不夠完善。

1 激勵機制內涵

激勵機制是指，在某種激勵環境下，激勵主體運用各種規范化和相對固定化的激勵手段，促使激勵客體實現激勵目標，與激勵客體之間相互作用的關系的總和。

激勵機制可以分為：工作激勵，合適員工自身發展的工作崗位能使其在工作過程中擁有并保持愉悅的心情，豐富其工作內容能進一步激發員工對工作的熱情;尊重激勵，企業管理人員應該充分的信任員工，從而激發出其更多的工作熱情;榮譽激勵，指企業通過榮譽證書、書面或口頭表揚、薪酬獎勵等方式來達到激勵效果的一種激勵方式，這種激勵方式一般把企業員工的工作績效跟職位的晉升、模范員工與先進員工的評選結合起來，激發員工的上進心和工作動力;薪酬激勵，薪酬激勵是物質激勵中最基本的一種激勵形式;股權激勵，它是通過授予企業員工部分股東權益，使員工與企業形成利益共同體，不僅可以使員工更加積極的工作，還能通過此方式為企業保留人才;情感激勵，情感具有兩極性，積極的心態能使員工擁有較高的工作效率，消極的情緒則會產生相反的效果。企業管理人員要及時了解員工的想法、狀況，對癥下藥，進而達到激勵效果。

2 激勵機制在企業內部管理中的現狀分析

2.1 員工對企業實施的激勵機制滿意度不高

表1是對企業內部實施的各種激勵形式的滿意程度調查，這些激勵形式大多數為物質激勵。物質激勵雖然是每個企業都會用到的激勵模式，但沒有針對性的激勵無法達到企業員工的需求，從而喪失激勵效果。從表1中每種滿意程度下的百分比可以粗略的看出，在目前企業激勵狀況下，企業員工企業的激勵形式多持“一般”和“不太滿意”的態度，可見該企業的激勵機制并不能夠達到令人滿意的激勵效果。

2.2 簡單的物質激勵無法滿足員工需求

企業員工對基本工資、績效工資、靈活工資的滿意程度調查，薪酬是物質激勵最住戶要的方式之一，從員工對各類工資的滿意程度可以分析物質激勵的現狀。簡單的物質激勵已經不能滿足企業大部分員工的需求，而且對企業內部不同員工實施同樣的激勵形式無法達到最佳激勵效果，企業所實施的激勵模式應該因人而異。

2.3 實質性的激勵比表面榮譽更有效

會議鼓勵和優先優選兩種激勵形式的調查結果，會議鼓勵和優先優選都屬于榮譽激勵，榮譽是對企業員工的一種肯定，使他們產生自豪感，能夠更加積極去達到工作目標。會議鼓勵對企業員工的激勵是不太有效的，而優先優選的激勵效果雖然以“一般”居多，但是“比較有效”的比例也相對較高，而且“無效”占比為零，對比會議鼓勵，優先優選這種激勵形式更能帶動企業員工的積極性。

2.4 企業管理者無法兌現承諾

企業管理者對員工實施口頭激勵的調查結果，口頭激勵屬于情感激勵，是通過語言形式對企業員工進行激勵的一種形式，也是收效甚微的一種形式。企業管理者為激勵員工做出的口頭承諾全部兌現的情況為零，從未兌現的情況高達百分之三十七點五，企業管理者對超過三分之一的員工開出過“空頭支票”，口頭承諾這種偏向于“假、大、空”的激勵形式并不可取。

2.5 文化激勵有待改進

實施文化激勵來調動企業員工積極性有效度的調查結果，文化激勵可以是對企業員工文化知識的關注與培養，提高員工自身的素質和工作能力;可以是通過對企業員工灌輸企業文化，加強員工的歸屬感。文化激勵的效果還是比較可觀的，雖然仍有百分之八點三的員工認為這種激勵形式對他們是無效的，但“非常有效”和“比較有效”的占比已經明顯表明這種激勵形式還是可取的。只要在這個基礎上對這種形式進行優化和完善，就會達到令人滿意的激勵效果。

3 在博弈關系下“智豬博弈”模型分析

激勵機制的設計不由讓人想起了經濟學中的著名博弈游戲——“智豬博弈”，如表2所示。表2中A1、B1、C1、D1代表的是大豬吃到的食物量，A2、B2、C2、D2代表的是小豬吃到的食物量。這個博弈模型講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬和一頭小豬。豬圈的某一邊有一個踏板，每踩動一下踏板，在遠離踏板的豬圈另一邊的投食口就會落下一定量的食物。如果大豬去踩踏板，小豬等待，則大豬能吃到的食物量為B1，而小豬能吃到的食物量為B2;如果小豬去踩踏板，大豬等待，則大豬能吃到的食物量為C1，小豬能吃到的食物量為C2;如果兩只豬同時踩動踏板，則大豬、小豬能吃到的食物量分別為A1、A2;如果兩只豬同時選擇等待，則大豬、小豬能吃到的食物量分別為D1、D2。

在企業管理者與企業員工之間，大豬代表的是企業管理者，小豬代表的是企業員工，投食口的食物就是兩者之間的利益。企業的發展主要依靠企業管理者合理規范的管理和企業員工辛勤的工作，若是兩者都處于懈怠狀態，企業的發展進程將停滯不前。因此，企業需要合適的激勵機制來帶動企業管理者和企業員工的積極性。

4 對企業內部激勵機制問題給出建議

為了使激勵機制發揮最大作用，應該根據企業員工心理需求來進行激勵，通過滿足他們的需求來提高工作熱情和工作積極性，在一定程度上還能激發他們對工作的創新。

4.1 博弈關系下對基層員工的激勵建議

當企業員工在工作業績上有了一次又一次的突破后，他們的工作積極性和工作熱情也會隨著工作成就而降低。企業工作上的創新和突破會給企業管理者減輕負擔，企業管理者就應該實施恰當的激勵，使企業員工的工作積極性和工作熱情得以保持，或者重新激發起他們的工作熱情和活力。正如在“智豬博弈”的游戲中，當投食量增加，就會激發大豬小豬踩踏踏板的積極性，而企業員工就將熱情與活力帶入到工作中，為企業帶來更大的收益。

4.2 博弈關系下對核心員工的激勵建議

作為企業內部的核心人員，他們往往會付出更多的精力，此時他們心中渴望的是晉升和榮譽，他們希望自己的勞動和汗水能使他們站在更高的地方，榮譽激勵恰好能滿足他們的需求，同時應該并行的還有尊重激勵。

4.3 博弈關系下對資深員工的激勵建議

企業員工在工作職位達到一定高度，他們對企業、行業的認識都比較深刻，忠誠度相對較高。一方面，可以采取崗位輪換的方式，重新激發他們對于工作的熱情。同時，安排他們參與行業現狀、發展趨勢方面的學習，讓其認識到自己存在的不足及方向。這些資深員工所處的職位已經屬于企業管理者，所以應該由企業股東對他們進行激勵。在這種情況下，股東應該采取情感激勵，通過交談等語言形式或動作、姿態等非語言形式，對癥下藥，激發出他們積極性和進取心。對于這個階段的管理者，股東應當調整工作內容，降低工作強度，減輕工作壓力，充分發揮他們經驗、技能、人脈方面的優勢，重點在于解決一些難題，或者提供一些參謀性的建議。為使員工在最后的幾年工作中保持工作積極性和責任心，股東可以實施股權激勵，分出自己的一小部分利益，使員工與企業形成利益共同體，來換取企業的總收益，有助于企業長期穩定的發展。

參考文獻

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