基于企業內部價值鏈的戰略成本管理分析

胡曉瑋

【摘要】當今時代，我國經濟增長迅速非常快，人們生活水平明顯提升。與此同時，市場競爭壓力逐漸增大，企業成本預算與實際生產、經營過程當中能耗之間的矛盾越來越明顯。為了解決生存壓力、實現企業的可持續發展，迫切需要進行企業成本控制方法的研究。

【關鍵詞】企業內部;價值鏈;戰略成本管理

現階段，我國市場化改革的深入推進，如何通過改善內部管理提升自身競爭力已成為企業的一項重大挑戰。企業提高自身經營管理水平的一項關鍵措施即加強成本管理。在企業的成本管理中存在著不少誤區，導致成本管理缺乏系統性、全面性;此前的成本管理方法如本量利分析法、責任會計及作業成本法等由于工作量繁雜及需求數據的精確度高，存在使用范圍受限的不足，而價值鏈理論基于發現和發展顧客需求，力爭達到最佳買方效用，能動態的分析控制企業各環節的生產經營，使企業明確生產什么產品給企業帶來的增值最多、如何進行最優生產及如何更好地銷售，不斷提升企業綜合競爭力，對促進企業的健康發展有著長遠意義。

1?價值鏈和戰略成本管理理論

1.1價值鏈理論

“價值鏈”一詞，最早是由美國哈佛商學院的教授MichaelE.Porter在1985年其所著的《競爭優勢》一書中提到。其認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”即價值鏈是由各不相同的、但又相互聯系的、企業生產經營活動構成的、價值創造動態的過程。價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈，外部價值鏈主要是指企業和上游供應商、下游經銷商、顧客、以及競爭者之間的聯系，而內部的價值鏈主要是指為客戶創造價值的各項活動。在當代企業成本管理應用的過程中，注重的更多是內部價值鏈。企業的價值活動根據其基本性質的不同又可分為基礎活動和輔助活動。基礎活動包括：內部后勤、生產作業、外部后勤、營銷和銷售、服務。輔助活動包括：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。

1.2戰略成本管理理論

根據戰略成本管理理論，企業必須了解與上游企業和下游企業合作的投入，還應該在產品研發和售后服務方面下足功夫，這樣一來才能擴大管理成本的領域。而且應該從價值鏈整體進行分析，來減少各個節點的投入。對于其中一些不能創造價值的活動，應該立即取消。在每個增值活動中消耗的資源，應該更加有效地分配到產品當中。如今隨著人力成本、物質成本等成本價格的攀升，企業在成本管理方面面臨的挑戰也越來越大，需要新的方法和措施來對各個節點所需的成本進行優化。基于企業內部價值鏈的戰略成本管理經過了市場和公司的檢驗認證，在節約資源的同時還可以促進企業產生新的價值和成果。在更加復雜的生產和經營環境當中，運用企業內部價值鏈對成本進行管理可以有效地增加企業的競爭優勢，應對多變的市場環境。

2?從內部價值鏈視角構建戰略成本管理體系

2.1歸結成本

如果企業生產、銷售的產品較單一，那么內部價值鏈成本的歸結僅需考慮進貨、生產、銷售以及輔助活動。而對于經營方向、內容較為多元的企業而言，在歸結成本時，還需考慮到價值鏈中各節點間的聯系。企業在技術研發、擴大市場規模、豐富產品品種、提高生產技術等方面的投入被視為結構性成本，而在產品設計的監督、員工能力培養、生產能力利用、市場關系開發等方面的投入則屬于執行性成本。根據對內部價值鏈的分類，可總結得到三項成本，即生產運營成本（采購、營銷、售后等環節的投入）、固定資產成本（土地、倉庫等租金）、人力資源成本（員工薪酬、培訓費用等）。

2.2分解三項成本

首先，生產運營成本。此項成本貫穿于進貨至售后服務的整個過程，涉及多項節點，管理起來比較復雜。各企業都會制定詳細的章程、原則指導生產運營活動，以節點最優促進整個價值鏈的最優。其次，固定資產成本。此項成本是必要投入，但為了提升營業利潤，應執行輕資產結構措施。在中資產中盡量減少固定資產占比，盤活資金，避免出現持債風險。最后，人力資源成本。企業最大的資產是人才。企業為獲得穩定、高效的人力資源，往往會花費大量的資金。例如，采取諸多措施遴選具有學識、經驗的求職者;為適應社會發展需要，需定期組織人員培訓;制定合理的晉升制度、績效獎勵體制，以崗定薪，易崗易薪;在企業文化建設上投入的投入，以創造和諧、積極、健康的工作氛圍。

2.3構建成本鏈體系

在明確了三大成本及其包含要素之后，便應當構建合理的成本鏈框架，為戰略成本管理提供可行參考。首先，需要關注各節點出現的成本（單元成本），做到逐個獨立分析。其次，關注各節點間存在的耦合成本。立足成本管理大局，尋求保證各節點成本最優的措施。最后，建立起合理有效的成本鏈框架體系，實現對成本的有效管理。

3?基于企業內部價值鏈的戰略成本管理措施

3.1建立和完善企業價值鏈職能部門

由于傳統的企業成本和價值鏈控制缺乏專門的負責部門，很難將責任歸咎到人。通過設立和完善企業價值鏈職能部門，可以形成整個價值鏈的負責制度，這也是基于價值鏈的企業成本控制方法研究的首要步驟。這就要求企業有針對性的挑選人才，由專門的企業價值鏈負責人和企業高層共同制定企業成本管理條例，并且設置不同的職能部門，分別負責記錄企業價值鏈運作、分析業務活動的成本以及能耗、和監督管理部門，例如價值鏈責任單位、價值鏈小組等。確保基于價值鏈的企業成本控制方法得到有效的實施和獲得及時的改進意見，更好的實現企業的可持續發展。與此同時，價值鏈職能部門也應該注重價值鏈責任單位的優化，及時清除無用的作業，重新構建和組合價值大的價值鏈，并且注重價值鏈與信息化設備的有效結合，從而實現企業價值鏈活動的有效監控，及時反饋有效信息，更好的發揮企業價值鏈責任單位的考核和督促工作。

3.2實行全程管理，建立成本目標導向

成本管理應該貫徹落實到整個生產經營鏈，在生產前端，企業應該在分析市場需求的基礎上，改進產品生產技術工藝，能夠有效降低生產成本;在生產經營鏈后端，企業也要充分關注售后反饋，及時總結企業對產品的使用狀況、運維以及處置。要對這些環節均以嚴格細致的科學手段進行管理，增強產品的市場競爭力，充分利用現有資產進行運營，達到資產的保值增值。以基期成本核算結果作為預算的編制依據，同時根據預算為成本控制設定合理目標，成本控制指導成本核算的改進，將各類更為精準的信息分析反饋給各作業，通過全過程的管理，最終提升企業成本管理水平，降低企業成本。

3.3成本管理與戰略目標相適配

企業的戰略目標是企業采取各種行動的指南，戰略目標不同，采取的成本管理策略自然也會不盡相同。例如，低成本戰略要求企業滿足顧客對產品的需求的同時最大幅度地壓縮成本，以較低的價格作為企業競爭的優勢;而差異化的市場戰略則要求企業對產品不斷做出創新，來滿足市場對多元化產品的需求，通過差異化的產品來擴大企業特有的競爭力，而成本的壓縮便不是首要的目標。因此，不同的戰略目標適配以不同的成本管理策略才會對企業有正確的引導作用。

3.4通過全面預算減輕成本鏈負擔

設置預算是企業在成本管理過程中的主要方式，對企業的資金進行合理全面的預算有利于企業減少資金的浪費。為了減輕企業成本鏈的負擔，第一公司的會計人員要對公司的所有開支進行全面的預算，明確預算的目標;第二就是企業的開支要在明確預算目標的前提下設置監督機構，以保證各個部門開支的公平性和透明性;第三就是對各個部門的開支進行詳細的記錄，以便于和預算中的數據進行比較和評估。

3.5加強價值鏈成本核算體系的建設

會計核算和價值鏈成本管理相結合的關鍵是進行“價值—成本”的分析，追蹤價值創造所對應的成本，并結合企業實際情況對具體業務活動進行深入研究。現階段，大多數公司的會計核算體系是按產品而不是按價值鏈活動進行成本歸集的，部分成本信息和作業活動不能一一對應。為了更好地實現企業價值鏈成本管理，需要在正在運行的核算體系之外再打造一套按照價值鏈活動歸集成本的會計核算體系，將企業的增值高效作業與非增值低效作業區分開來，有重點的進行提高。

4?結語

隨著經濟的發展和社會的進步，企業的規模和成本越來越大，管理難度也越來越大，成本的開支浪費現象越來越明顯，戰略成本管理是企業成本管理的重要方法，而運用企業內部價值鏈的分析對成本進行管理可以有效地節約成本的開支。如果能夠充分地重視價值鏈的運用和分析，解決成本管理中所遇到的一些問題，就可以在節約開支的同時保持企業的穩定經營和發展。

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