跳出考核圈，組織績效回頭看

云鵬

組織績效是企業(yè)的永恒命題，因為績效反映了一個組織的狀態(tài)：組織發(fā)展得怎么樣，能不能發(fā)展下去，未來會怎樣等。所以組織績效管理是整個組織經(jīng)營管理的重心，也是人力資源管理工作的發(fā)力點。

績效管理甚至被稱為“世界級的難題”。尤其是在所謂的后工業(yè)時代，相比于工業(yè)時代，績效管理的約束條件可謂發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境、資源配置的方式以及企業(yè)內(nèi)部的人員、技術(shù)、工作方式等，都發(fā)生了非常大的變化，且變化因素紛繁復(fù)雜，并存于企業(yè)組織中。

一方面，工業(yè)時代組織管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管控等特征現(xiàn)在依然存在；另一方面，“互聯(lián)網(wǎng) +”時代出現(xiàn)的組織分權(quán)、去中心化、去威權(quán)化及個體的個性化等變化日益突出。所以企業(yè)界普遍認(rèn)可這樣一個觀點，即企業(yè)組織面臨的是一個VUCA的時代環(huán)境， 即易變、不確定、復(fù)雜、模糊。

重識，績效管理為何難做

●辨識組織績效管理誤區(qū)

第一種，業(yè)務(wù)變動太快導(dǎo)致績效體系建立困難。外部環(huán)境變化太快，企業(yè)為抓市場機(jī)會，積極拓展新業(yè)務(wù)，就會導(dǎo)致市場目標(biāo)總是在變，績效考核就無法制定剛性指標(biāo)，自然也沒辦法建立起績效考核體系。

第二種，照著一套模板，自己挑選著用。這種情況很典型，就是只有法和術(shù)，但沒有具體的策略。

第三種，盲目跟風(fēng)。管理考核唯方法是不可取的。

第四種，抓不住關(guān)鍵。很多企業(yè)的績效指標(biāo)都是依據(jù)平衡計分卡建立的，往往一個崗位的指標(biāo)就有十幾項，這種做法可以反映綜合情況，但是由于指標(biāo)過多，權(quán)重就都很低。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）會發(fā)展成考核，最后的結(jié)果是綜合分都不低，但是組織的重要指標(biāo)沒有完成，沒抓住關(guān)鍵點。

第五種，把強(qiáng)制分布等同于績效提升。考核結(jié)果解釋不清，為了推行考核工作只得強(qiáng)制公布，導(dǎo)致考核最后成為發(fā)錢依據(jù)或者裁人依據(jù)。

第六種，出現(xiàn)“堰塞湖”。就是支撐部門和業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)，不暢通。

●為什么會有績效管理

從辨識誤區(qū)往回推導(dǎo)原因，需要回到原點，探討一下績效的本質(zhì)。績效考核是為了什么？

績效考核的目的其實不是為了考核，它的出發(fā)點只是為了衡量，或者叫參照性的衡量。衡量為了什么？當(dāng)然是為了改進(jìn)和提高。

所有的管理活動只要有改進(jìn)提高的動機(jī)，就要有績效管理，或者叫績效考核。組織績效是組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)的“顯示器”，它提供了評價組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)的參照數(shù)據(jù)。那么，為什么績效管理會從組織發(fā)展的“顯示器”變成令人討厭的“績效主義”呢？這就不得不提到一個大背景，即企業(yè)組織的發(fā)展實際上是在工業(yè)革命后，資本進(jìn)入并有組織地進(jìn)行規(guī)模化產(chǎn)品生產(chǎn)，推動了績效管理的深化。隨著科學(xué)管理的推動，組織中專門有了管理部門進(jìn)行計劃、組織、控制，投資與經(jīng)營分開，管理與運作分開，組織通過細(xì)化的指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核和獎懲。

越細(xì)化，越復(fù)雜。績效管理就越來越具有功利性和目的性，做到極致就是把績效考核的結(jié)果使用作為驅(qū)動績效提升，甚至異化為績效就是考核。導(dǎo)致很多時候一說到績效管理，張嘴就是KPI，閉嘴就是計分卡。

所以大家在認(rèn)識績效弊端的時候，應(yīng)該更去了解考核手段，而不是績效本身，績效本身就是績效衡量。

●績效管理為什么難做

第一，組織管理的復(fù)雜性。組織管理的要素較多，比如在邁克爾·波特提出的價值鏈管理當(dāng)中就有九種要素。筆者結(jié)合實踐經(jīng)驗，整合一下管理的要素就是“四維一核心”：一維是組織的技術(shù)路線管理；二維是組織服務(wù)客戶的流程管理；三維是組織的資源管理；四維是組織的人力管理；一個核心是基于四維要素整合的組織平臺能力。

第二，績效是一個系統(tǒng)工程。績效管理需要各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，又要長短期結(jié)合，因此出現(xiàn)的問題往往都是疑難雜癥。影響企業(yè)績效的因素是綜合的，包括人員和能力建設(shè)、組織的部門建設(shè)、流程建設(shè)以及客戶的市場建設(shè)、財務(wù)的產(chǎn)出使用效率等，任何一個環(huán)節(jié)出問題，最終的績效都不會好。

第三，績效相關(guān)影響因素太多。影響企業(yè)績效的因素包括選準(zhǔn)的業(yè)務(wù)市場空間是不是足夠大、商業(yè)模式是不是正確、戰(zhàn)略方向是否對路、長短期目標(biāo)是否科學(xué)合理、組織上下共識和協(xié)同是否到位、人員能力是否匹配、激勵牽引到不到位等。這些目標(biāo)最后都可以歸納為組織能力的指標(biāo)，此外還有市場供需的影響、系統(tǒng)支持不支持等。所以說，績效好壞會受到行業(yè)整體發(fā)展情況、商業(yè)模式、高層領(lǐng)導(dǎo)力的影響。

總之，影響績效結(jié)果的因素比較多，不能以偏概全，全部都?xì)w結(jié)于績效管理。特別是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，對行業(yè)、商業(yè)模式的選擇，很大程度上是由創(chuàng)業(yè)者的個人因素決定的。所以，績效好并不直接等同于績效管理做得好，只有通過管理促進(jìn)績效提升的才叫績效管理。

第四，績效指標(biāo)建設(shè)方法導(dǎo)致的困難。這是績效職能部門在做績效時常見的困難。績效指標(biāo)的建立方法通常有三種：基于部門職責(zé)、基于戰(zhàn)略目標(biāo)、基于組織流程。現(xiàn)在常用的是基于部門職責(zé)和基于戰(zhàn)略的層級分解，而問題也在于此。基于部門職責(zé)有時候很難承接組織目標(biāo)，組織越大部門越多，“部門墻”“流程桶”的弊端越明顯，很難協(xié)同。經(jīng)常是部門的指標(biāo)都完成了，組織的績效卻不好，部門協(xié)同也會出現(xiàn)很多意見。

另外，管理對象也在發(fā)生變化。年輕一代的特點是時代背景里不可忽視的因素，它迫使組織管理出現(xiàn)新的趨勢，即開始注重差異化、個性化。從整體上的統(tǒng)一步調(diào)，強(qiáng)聚焦、強(qiáng)壓強(qiáng)、重結(jié)果、強(qiáng)外在激勵，逐漸走向了鼓勵個性、創(chuàng)新、過程輔導(dǎo)等。傳統(tǒng)的管理方式也從激勵牽引績效改進(jìn)循環(huán)，逐漸變成了績效改進(jìn)本身的循環(huán)。

需要強(qiáng)調(diào)一點，傳統(tǒng)的績效改進(jìn)就是由計劃到最終的結(jié)果使用、激勵的完成，即從外在動機(jī)促進(jìn)績效改進(jìn)，逐漸演化為內(nèi)在動機(jī)促進(jìn)績效改進(jìn)，激勵和額外的獎勵只是起到鞏固和輔助作用，額外的獎勵、意外的驚喜只是促進(jìn)和加強(qiáng)了這種內(nèi)在的動機(jī)。

因此，不同時期對績效管理的要求是不一樣的，在不同行業(yè)也有所不同。整個績效管理的建設(shè)，其實正逐漸從外在動機(jī)向內(nèi)在動機(jī)轉(zhuǎn)變，管理越來越聚焦于能力，聚焦于如何幫助做事者把事情做好。

重建，組織績效管理應(yīng)該如何做

●理念先行

理念有兩個，一個是企業(yè)愿景，一個是關(guān)鍵目標(biāo)牽引。關(guān)鍵目標(biāo)牽引可以分解成“四問”——在戰(zhàn)略分解中當(dāng)年的關(guān)鍵目標(biāo)績效是什么？分解的措施是不是有利于促進(jìn)組織目標(biāo)的產(chǎn)生？成果又是什么？由哪些部門和個人承擔(dān)？主要衡量指標(biāo)是什么？

首先是要通過“四問”，想清楚關(guān)鍵目標(biāo)牽引是什么。所謂的績效目標(biāo)牽引，實際上是改變了原來的績效計劃、績效過程、績效評估、績效反饋、績效使用的循環(huán)，在績效牽引當(dāng)中就是抓住計劃實施和反饋改進(jìn)，甚至反饋改進(jìn)是與計劃實施同步的，短周期信息同步、過程可見，及時輔導(dǎo)跟進(jìn)。強(qiáng)調(diào)一點：目標(biāo)牽引，重在建設(shè)。因為績效管理就是一個循序漸進(jìn)的問題，就是一個建設(shè)的過程，這個過程不能著急。

在搭建績效體系的過程中，共識和協(xié)同也非常關(guān)鍵。績效體系建設(shè)是一個綜合性的工程，企業(yè)不僅思想認(rèn)識要一致，需要解決的問題也很多。

績效管理體系的構(gòu)建一定是多個部門協(xié)同的事情，并不僅僅是人力資源部的事情，人力部門也只是牽頭匯總。而且，應(yīng)該由高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門一把手成立委員會牽頭匯總，牽引流程，形成相互支撐的目標(biāo)，而不是一個個被割裂的獨立指標(biāo)。

●重視方法論

重視方法論更勝于重視方法的匹配，這是一個基本邏輯。

組織在發(fā)展過程當(dāng)中幾個平衡原則的“悖論” 是要始終把握的。

第一，是野性（激情）與理性的平衡。在組織快速增長過程中是鼓勵一定程度的野性（激情）的，但是到了一定階段以后，能力建設(shè)更多需要組織的統(tǒng)一，基于戰(zhàn)略能力的加強(qiáng)，要聽從指揮，統(tǒng)一方向，這更多的是一種理性，一種平衡。

第二，是控制和分權(quán)。組織成熟了，控制多了，條條框框很多，但是都不能“打仗”。當(dāng)控制多了以后，強(qiáng)調(diào)分權(quán)的績效指標(biāo)就應(yīng)該多一些。

平衡的總原則應(yīng)當(dāng)實事求是，具體問題具體分析，再進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。要結(jié)合企業(yè)自身的特征深入建設(shè)，只有建成適合自己的方式才是最實用的。另外，一定要重視方法，重視方法背后的邏輯。不要只看到方法和成果，要看到效果背后的那些因素。

●階段匹配

績效方法要與組織、人力資源相匹配，不同階段要有不同的選擇。分別與快速成長期、業(yè)務(wù)成熟期、多元發(fā)展期企業(yè)匹配的績效指標(biāo)是不一樣的。

快速成長期更多強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向，重業(yè)務(wù)、抓市場、指標(biāo)盡可能簡單，體現(xiàn)流程和成果導(dǎo)向；業(yè)務(wù)成熟階段，更多的是能力建設(shè)，體現(xiàn)到市場對標(biāo)，顯示組織能力狀態(tài)。這時候人力效率、財務(wù)效率、組織綜合競爭力指標(biāo)要成為關(guān)鍵指標(biāo)，組織的復(fù)制能力要強(qiáng)；

多元業(yè)務(wù)發(fā)展階段，要根據(jù)財務(wù)或者是戰(zhàn)略管控定位，抓賦能和效率管控。集團(tuán)平臺要突出戰(zhàn)略、人才、財務(wù)、法務(wù)、IT（信息技術(shù)）、投資等綜合能力，以及對子業(yè)務(wù)的支持。對子業(yè)務(wù)的績效管理要兩手抓，一方面是效率管控，另一方面是牽頭賦能。

●績效策略

第一，是簡單便捷。就是“二八法則”，最重要的價值往往是由少部分關(guān)鍵要素貢獻(xiàn)的，所以一定要簡單便捷，抓關(guān)鍵指標(biāo)的驅(qū)動作用，不要過分復(fù)雜。思考指標(biāo)時可以全面，但是關(guān)鍵指標(biāo)的顯示不能有太多細(xì)節(jié)，不要把驅(qū)動要素和結(jié)果都顯示出來。在設(shè)計指標(biāo)時可以有不同的設(shè)計方法。

第二，是針對性。就是缺什么考什么，差什么建什么，不能量化就先質(zhì)化。

第三，是專業(yè)細(xì)化。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向成功要素的同時，還要建立能力指標(biāo)。能力指標(biāo)要細(xì)化到能夠與市場同類數(shù)據(jù)做對標(biāo)的程度，從而判斷組織的成熟度。

第四，是高壓直達(dá)。減少分解的節(jié)點和承接環(huán)節(jié)，企業(yè)層面的經(jīng)營指標(biāo)要盡可能直接穿透到層級和部門，能承接到個人就承接到個人，承接不到個人就承接到最小的組織單元。作為下級的承接，指標(biāo)構(gòu)建要從下往上，承接到戰(zhàn)略指標(biāo)，要上浮一個層階承接指標(biāo)。所謂上浮一個層階是說只升維不降維，組織層面的指標(biāo)要承接到集團(tuán)層面，部門層面的指標(biāo)要承接到公司層面，個人層面的指標(biāo)要承接到部門層面，這樣整個指標(biāo)就更有戰(zhàn)略意義。

第五，是加強(qiáng)流程相關(guān)部門對關(guān)鍵指標(biāo)的審核。這對于統(tǒng)一方向、保障一線業(yè)務(wù)的達(dá)成、促進(jìn)部門協(xié)同具有重要意義。

最后，用兩句話進(jìn)行總結(jié)：第一，所有改進(jìn)組織績效的最終落腳點都是耐心持續(xù)建設(shè)，而不應(yīng)只是一個方案或者是某一個方法。第二，所有績效改進(jìn)的形成都是基于原則指導(dǎo)下的實踐，否則行動就可能會偏離。

（本文摘編自《洞察》第51期）