跳出考核圈，組織績效回頭看

云鵬

組織績效是企業的永恒命題，因為績效反映了一個組織的狀態：組織發展得怎么樣，能不能發展下去，未來會怎樣等。所以組織績效管理是整個組織經營管理的重心，也是人力資源管理工作的發力點。

績效管理甚至被稱為“世界級的難題”。尤其是在所謂的后工業時代，相比于工業時代，績效管理的約束條件可謂發生了巨大的變化，企業經營的外部環境、資源配置的方式以及企業內部的人員、技術、工作方式等，都發生了非常大的變化，且變化因素紛繁復雜，并存于企業組織中。

一方面，工業時代組織管理的集中化、標準化管控等特征現在依然存在；另一方面，“互聯網 +”時代出現的組織分權、去中心化、去威權化及個體的個性化等變化日益突出。所以企業界普遍認可這樣一個觀點，即企業組織面臨的是一個VUCA的時代環境， 即易變、不確定、復雜、模糊。

重識，績效管理為何難做

●辨識組織績效管理誤區

第一種，業務變動太快導致績效體系建立困難。外部環境變化太快，企業為抓市場機會，積極拓展新業務，就會導致市場目標總是在變，績效考核就無法制定剛性指標，自然也沒辦法建立起績效考核體系。

第二種，照著一套模板，自己挑選著用。這種情況很典型，就是只有法和術，但沒有具體的策略。

第三種，盲目跟風。管理考核唯方法是不可取的。

第四種，抓不住關鍵。很多企業的績效指標都是依據平衡計分卡建立的，往往一個崗位的指標就有十幾項，這種做法可以反映綜合情況，但是由于指標過多，權重就都很低。關鍵績效指標（KPI）會發展成考核，最后的結果是綜合分都不低，但是組織的重要指標沒有完成，沒抓住關鍵點。

第五種，把強制分布等同于績效提升。考核結果解釋不清，為了推行考核工作只得強制公布，導致考核最后成為發錢依據或者裁人依據。

第六種，出現“堰塞湖”。就是支撐部門和業務目標脫節，不暢通。

●為什么會有績效管理

從辨識誤區往回推導原因，需要回到原點，探討一下績效的本質?？冃Э己耸菫榱耸裁矗?/p>

績效考核的目的其實不是為了考核，它的出發點只是為了衡量，或者叫參照性的衡量。衡量為了什么？當然是為了改進和提高。

所有的管理活動只要有改進提高的動機，就要有績效管理，或者叫績效考核。組織績效是組織發展狀態的“顯示器”，它提供了評價組織發展狀態的參照數據。那么，為什么績效管理會從組織發展的“顯示器”變成令人討厭的“績效主義”呢？這就不得不提到一個大背景，即企業組織的發展實際上是在工業革命后，資本進入并有組織地進行規?；a品生產，推動了績效管理的深化。隨著科學管理的推動，組織中專門有了管理部門進行計劃、組織、控制，投資與經營分開，管理與運作分開，組織通過細化的指標完成情況進行考核和獎懲。

越細化，越復雜?？冃Ч芾砭驮絹碓骄哂泄院湍康男?，做到極致就是把績效考核的結果使用作為驅動績效提升，甚至異化為績效就是考核。導致很多時候一說到績效管理，張嘴就是KPI，閉嘴就是計分卡。

所以大家在認識績效弊端的時候，應該更去了解考核手段，而不是績效本身，績效本身就是績效衡量。

●績效管理為什么難做

第一，組織管理的復雜性。組織管理的要素較多，比如在邁克爾·波特提出的價值鏈管理當中就有九種要素。筆者結合實踐經驗，整合一下管理的要素就是“四維一核心”：一維是組織的技術路線管理；二維是組織服務客戶的流程管理；三維是組織的資源管理；四維是組織的人力管理；一個核心是基于四維要素整合的組織平臺能力。

第二，績效是一個系統工程?？冃Ч芾硇枰鱾€環節相互關聯，又要長短期結合，因此出現的問題往往都是疑難雜癥。影響企業績效的因素是綜合的，包括人員和能力建設、組織的部門建設、流程建設以及客戶的市場建設、財務的產出使用效率等，任何一個環節出問題，最終的績效都不會好。

第三，績效相關影響因素太多。影響企業績效的因素包括選準的業務市場空間是不是足夠大、商業模式是不是正確、戰略方向是否對路、長短期目標是否科學合理、組織上下共識和協同是否到位、人員能力是否匹配、激勵牽引到不到位等。這些目標最后都可以歸納為組織能力的指標，此外還有市場供需的影響、系統支持不支持等。所以說，績效好壞會受到行業整體發展情況、商業模式、高層領導力的影響。

總之，影響績效結果的因素比較多，不能以偏概全，全部都歸結于績效管理。特別是企業的創業階段，對行業、商業模式的選擇，很大程度上是由創業者的個人因素決定的。所以，績效好并不直接等同于績效管理做得好，只有通過管理促進績效提升的才叫績效管理。

第四，績效指標建設方法導致的困難。這是績效職能部門在做績效時常見的困難。績效指標的建立方法通常有三種：基于部門職責、基于戰略目標、基于組織流程?，F在常用的是基于部門職責和基于戰略的層級分解，而問題也在于此?；诓块T職責有時候很難承接組織目標，組織越大部門越多，“部門墻”“流程桶”的弊端越明顯，很難協同。經常是部門的指標都完成了，組織的績效卻不好，部門協同也會出現很多意見。

另外，管理對象也在發生變化。年輕一代的特點是時代背景里不可忽視的因素，它迫使組織管理出現新的趨勢，即開始注重差異化、個性化。從整體上的統一步調，強聚焦、強壓強、重結果、強外在激勵，逐漸走向了鼓勵個性、創新、過程輔導等。傳統的管理方式也從激勵牽引績效改進循環，逐漸變成了績效改進本身的循環。

需要強調一點，傳統的績效改進就是由計劃到最終的結果使用、激勵的完成，即從外在動機促進績效改進，逐漸演化為內在動機促進績效改進，激勵和額外的獎勵只是起到鞏固和輔助作用，額外的獎勵、意外的驚喜只是促進和加強了這種內在的動機。

因此，不同時期對績效管理的要求是不一樣的，在不同行業也有所不同。整個績效管理的建設，其實正逐漸從外在動機向內在動機轉變，管理越來越聚焦于能力，聚焦于如何幫助做事者把事情做好。

重建，組織績效管理應該如何做

●理念先行

理念有兩個，一個是企業愿景，一個是關鍵目標牽引。關鍵目標牽引可以分解成“四問”——在戰略分解中當年的關鍵目標績效是什么？分解的措施是不是有利于促進組織目標的產生？成果又是什么？由哪些部門和個人承擔？主要衡量指標是什么？

首先是要通過“四問”，想清楚關鍵目標牽引是什么。所謂的績效目標牽引，實際上是改變了原來的績效計劃、績效過程、績效評估、績效反饋、績效使用的循環，在績效牽引當中就是抓住計劃實施和反饋改進，甚至反饋改進是與計劃實施同步的，短周期信息同步、過程可見，及時輔導跟進。強調一點：目標牽引，重在建設。因為績效管理就是一個循序漸進的問題，就是一個建設的過程，這個過程不能著急。

在搭建績效體系的過程中，共識和協同也非常關鍵?？冃w系建設是一個綜合性的工程，企業不僅思想認識要一致，需要解決的問題也很多。

績效管理體系的構建一定是多個部門協同的事情，并不僅僅是人力資源部的事情，人力部門也只是牽頭匯總。而且，應該由高層領導和各部門一把手成立委員會牽頭匯總，牽引流程，形成相互支撐的目標，而不是一個個被割裂的獨立指標。

●重視方法論

重視方法論更勝于重視方法的匹配，這是一個基本邏輯。

組織在發展過程當中幾個平衡原則的“悖論” 是要始終把握的。

第一，是野性（激情）與理性的平衡。在組織快速增長過程中是鼓勵一定程度的野性（激情）的，但是到了一定階段以后，能力建設更多需要組織的統一，基于戰略能力的加強，要聽從指揮，統一方向，這更多的是一種理性，一種平衡。

第二，是控制和分權。組織成熟了，控制多了，條條框框很多，但是都不能“打仗”。當控制多了以后，強調分權的績效指標就應該多一些。

平衡的總原則應當實事求是，具體問題具體分析，再進行動態調整。要結合企業自身的特征深入建設，只有建成適合自己的方式才是最實用的。另外，一定要重視方法，重視方法背后的邏輯。不要只看到方法和成果，要看到效果背后的那些因素。

●階段匹配

績效方法要與組織、人力資源相匹配，不同階段要有不同的選擇。分別與快速成長期、業務成熟期、多元發展期企業匹配的績效指標是不一樣的。

快速成長期更多強調流程導向，重業務、抓市場、指標盡可能簡單，體現流程和成果導向；業務成熟階段，更多的是能力建設，體現到市場對標，顯示組織能力狀態。這時候人力效率、財務效率、組織綜合競爭力指標要成為關鍵指標，組織的復制能力要強；

多元業務發展階段，要根據財務或者是戰略管控定位，抓賦能和效率管控。集團平臺要突出戰略、人才、財務、法務、IT（信息技術）、投資等綜合能力，以及對子業務的支持。對子業務的績效管理要兩手抓，一方面是效率管控，另一方面是牽頭賦能。

●績效策略

第一，是簡單便捷。就是“二八法則”，最重要的價值往往是由少部分關鍵要素貢獻的，所以一定要簡單便捷，抓關鍵指標的驅動作用，不要過分復雜。思考指標時可以全面，但是關鍵指標的顯示不能有太多細節，不要把驅動要素和結果都顯示出來。在設計指標時可以有不同的設計方法。

第二，是針對性。就是缺什么考什么，差什么建什么，不能量化就先質化。

第三，是專業細化。在關鍵業績指標導向成功要素的同時，還要建立能力指標。能力指標要細化到能夠與市場同類數據做對標的程度，從而判斷組織的成熟度。

第四，是高壓直達。減少分解的節點和承接環節，企業層面的經營指標要盡可能直接穿透到層級和部門，能承接到個人就承接到個人，承接不到個人就承接到最小的組織單元。作為下級的承接，指標構建要從下往上，承接到戰略指標，要上浮一個層階承接指標。所謂上浮一個層階是說只升維不降維，組織層面的指標要承接到集團層面，部門層面的指標要承接到公司層面，個人層面的指標要承接到部門層面，這樣整個指標就更有戰略意義。

第五，是加強流程相關部門對關鍵指標的審核。這對于統一方向、保障一線業務的達成、促進部門協同具有重要意義。

最后，用兩句話進行總結：第一，所有改進組織績效的最終落腳點都是耐心持續建設，而不應只是一個方案或者是某一個方法。第二，所有績效改進的形成都是基于原則指導下的實踐，否則行動就可能會偏離。

（本文摘編自《洞察》第51期）