淺談恰希瑪核電建設進度沖突的協調

何方俊

摘 ? 要：巴基斯坦恰希瑪核電站建設的周期長、接口復雜，并具有海外工程獨有的特點和難點。因為在施工過程中各方的施工進度沖突事件頻發，給進度控制造成了巨大挑戰。通過分析恰希瑪3號/4號機組建設過程中進度沖突產生的原因，闡釋進度沖突協調的基本思路以及解決方法;重點討論在恰希瑪項目特定條件下，對巴方的協調模式及應用。

關鍵詞：進度沖突 ?進度控制 ?協調

中圖分類號：TL384 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2019）06（b）-0056-02

恰希瑪核電基地位于巴基斯坦旁遮普省，西南距卡拉奇1160km。從1993年8月恰希瑪1號機組開工建設，至2017年7月恰希瑪4號機組順利并網發電，歷經數十年的建設，4座核電機組已全部順利并網發電，運營良好。恰希瑪核電站是我國海外核電建設的搖籃，為我國向海外輸出核電工程打下了堅實的基礎。

恰希瑪3號/4號機組（以下簡稱“C3/C4”）的建設，不僅具有建設周期長、接口復雜等特點，而且具有海外項目獨有的特點和難點。在保證安全和質量的前提下，C3/C4項目的工程建設是以“進度/工期”目標為導向的，因此進度控制必然是項目各方博弈和決策的核心。因各方利益不同，決策就不同，又由于任務內在邏輯關系的制約，所以在項目建設過程中，土建、安裝、調試施工經常發生進度沖突，給進度控制造成了巨大挑戰。

1 ?進度沖突協調的分析

1.1 進度沖突協調與進度控制的關系

進度控制：是采用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃與資源供應計劃;在質量、費用、安全目標總體可控的基礎上，實現工期目標。C3/C4項目建立了完善的進度控制體系，主要由計劃編制、計劃傳達、計劃執行、進度反饋和計劃調整5個部分組成。

進度沖突協調：當進度沖突發生時，通過有效地溝通、協商，均衡各方利益，找到各方可接受的解決方案，從而消解進度沖突。

進度沖突的協調是進度控制體系的重要組成部分，在計劃執行環節發揮著舉足輕重的作用。當進度沖突能夠得到有效協調時，將促進整個工程按既定的計劃發展;否則，將可能引起關鍵路徑的轉移或是整個工期的延誤，給進度控制造成巨大的挑戰。可以說進度沖突協調的好壞，直接影響著整個工程進度控制的質量。

1.2 進度沖突的原因分析

C3/C4項目建設周期長、接口復雜且地處巴基斯坦等特點。因此，造成進度沖突的原因是多種多樣的，主要包括以下幾點：

（1）分包商原因。

①分包商多以本位思想安排施工計劃、調度人力物力，對項目的整體布局、計劃以及目標沒有予以足夠重視;

②分包商難以滿足施工勞動力需求，尤其是分包商巴工的經驗、技能水平及施工人數不能滿足現場需要;

（2）物項原因。

①部分主設備或大型設備國產化的研發和制造處于攻關或實踐階段，造成交貨時間滯后，給采購計劃的控制和執行造成極大困難;

②設備從驗收到運抵現場海運距離遠、手續繁多;與國內項目相比，物項到場時間更加難以精確把控;

（3）設計原因。

工程高峰期，產生了大量的工程變更單和設計變更單，沒有配備相應的設計力量;

（4）巴方施工子項原因。

①巴方承建的Ⅱ類子項、Ⅲ類子項[ ]施工進度嚴重滯后;

②施工質量不達標;

（5）外部原因：巴基斯坦安全局勢緊張，并且恰希瑪距伊斯蘭堡機場有5h的車程，導致重要設備廠家的專業人員（如：汽輪機、主泵等）無法按計劃入場。

1.3 進度沖突的協調方法

進度沖突的協調方法主要包括調整施工時間窗口、施工作業面以及找出臨時解決措施等。然而通過對大量協調問題的分析得出，無論何種原因造成的進度沖突，其協調的核心方法都是通過調整各自作業時間的分配來實現進度沖突的協調。

2 ?對巴方業主的協調模式

2.1 對巴進度沖突協調模式產生的原因

2008年11月，巴基斯坦原子能委員會（以下簡稱“PAEC”）與中國中原對外工程有限公司（以下簡稱“CZEC”）簽訂了恰希瑪核電廠3號/4號機組合同，定義PAEC為合同電廠的業主，CZEC為本合同的總包商。在主合同附件2中描述了PAEC和CZEC在合同電廠的責任范圍。為提升巴方設計、建造及裝備制造等能力，部分工作由PAEC承包并分包給當地企業承擔。PAEC負責Ⅱ類子項的土建工作和Ⅲ類子項的基本設計、詳細設計、設備供貨、土建和安裝的工作[4]。

因此，PAEC便具有了另一個“影子總包商”的屬性，CZEC與PAEC之間的關系并不是簡簡單單業主與總包商之間的主從關系，而是既存在主從關系，又存在類似于分包商之間的橫向接口關系。

2.2 C3/C4項目管理結構模式

EPC管理模式下，項目組織關系通常由業主、總包商和分包商組成。但C3/C4項目的合同結構和任務分工特殊性[4]，其結構模式如下：由業主PAEC、PAEC分包商、中方總包商CZEC、CZEC分包商組成。

2.3 對巴進度沖突協調模式的應用

巴基斯坦的國家工業發展水平相對滯后，導致現階段PAEC的管理能力相對薄弱，PAEC分包商的業務水平相對偏低。因此，當巴方施工子項進度滯后時，中方企業必須利用多年積累的項目管理經驗，充分發揮自身優勢，掌握主動，加強管理，消解沖突，推進現場施工進度，最終實現項目整體可控。

以水處理廠為例，按照項目二級計劃要求2014年7月15日水處理廠須具備提供化學水原水的條件，但巴方土建施工嚴重拖期，滯后二級計劃12個月，使得循環水泵房和水處理廠無法按照既定計劃提供化學水原水，影響化水車間制備除鹽水，進而造成C3核島各系統管道沖洗、試壓受限，影響后續系統中交和相關試驗的展開，造成了土建與安裝、調試之間嚴重的進度沖突。為此，CZEC連同各分包商一起，充分發揮主導作用，組織多次專題會討論、研究對策;最終依據現場實際情況，確定了從C2水廠二級泵房直接取化學水原水的臨時方案。同時，加大督促巴方的施工力度，并積極協調各分包商緊密配合，保證施工進度，最終保證了C3化水車間按計劃要求制備除鹽水的節點目標得以實現。

3 ?結語

恰希瑪核電站是中巴經濟走廊上的一座橋梁，不僅是“一帶一路”沿線工程的標桿項目，也是中巴友誼的見證。恰希瑪核電項目采用我國先進的核電工程項目管理，建立了完善的進度控制體系和進度沖突協調模式。中方承包商在巴基斯坦積累了很多經驗和教訓，總結其獨有的沖突協調模式，對于我國海外核電項目的進度管理，具有一定的借鑒意義。

參考文獻

[1] 程平東，孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京：中國電力出版社，2006.

[2] 張力男.C-2項目工程進度計劃管理[Z].北京：中國中原對外工程有限公司，2010.

[3] 郝強.EPC管理模式下總包商進度控制機制的實踐與探索[C].北京：中國中原對外工程有限公司，2009.

[4] PAEC，CZEC.恰希瑪核電廠三號/四號機組合同[Z].伊斯蘭堡，2008.

[5] 王先甲，曹生榮.基于合作對策的工程進度協調問題研究[J].武漢大學學報：工學版，2005，38（5）：1-5.