國有信息技術型企業員工培訓策略研究
——以ACCS公司為例

■王 成/安徽郵電職業技術學院

基于提升員工勝任力的有效培訓將從整體上促進國有技術型企業核心競爭力的提升，維持持久競爭優勢，促進國有技術型企業戰略轉型目標的實現。

一、ACCS公司基本情況

ACCS公司及下屬企業擁有超過800名信息化咨詢規劃設計工程師，超過600名項目經理，超過4000名信息網絡建設與維護技術人員，崗位設置包括通信工程類、軟件技術類、市場營銷類、電氣工程類、土木建筑類、物業管理類、綜合管理類等人員。ACCS公司較為重視人才培養和人才梯隊建設，形成自身的人才成長路徑，即新進員工--優培生--四通道專業人才--后備人才--企業高管，其中四通道專業人才是入職兩年以上的員工職業發展的四個通道，即項目經理通道、營銷經理通道、專業技術通道、綜合業務通道，這四個通道要覆蓋到每一個員工。項目經理、營銷經理、綜合業務經理各公司路徑較為清晰，而專業技術通道由于各公司業務特點和專業技術崗位差異目前還未形成一致可行的評價標準，這也是公司人才培養戰略下一步要解決的問題。

二、ACCS公司員工培訓與開發的現狀分析

在已有理論研究的基礎之上，課題組結合對專業公司及分公司高層管理者12人，五六崗中層管理者及BU負責人40人，及基層員工40人的訪談，結合企業現有的培訓對ACCS公司的培訓現狀進行分析。

（一）培訓內容無法滿足公司戰略發展需要

當前ACCS公司重力開拓海外市場，一方面海外市場各區域發展規模和水平差異較大，對于跨專業跨文化學習能力強的人才需求量大大增加，對于培訓內容的多樣性和復雜性提出了新的要求和挑戰；另一方面，海外市場中相同或相近區域共同點較多，各項目之間有交流推廣、相互借鑒的必要性和可能性，需要加強與兄弟單位的交流，亦或前后批次地學習交流較為成熟的內容。而ACCS公司目前的培訓還無法滿足這一需求。

其次，由于目前ACCS公司需求既會做事又能講事的員工，專業公司提出經營管理類培訓需要給員工“補課”：時間管理、執行、溝通及財務等基礎類知識以及演講類培訓，希望員工在做好專業技術的同時掌握營銷專業能力和自我管理能力。

再者，各專業公司認為新員工培訓在提升企業認同后需要進一步結合企業環境或部門開展，才可以使新員工真正做到快速適應企業和崗位要求，發揮價值。

（二）培訓體系可復制性不高

各專業公司認為企業的發展需要人才隊伍的建設，而人才隊伍建設需要持續化的培訓業務跟進。目前ACCS公司很多培訓內容、培訓方式和培訓項目的可復制性和持續性不強，無法保證培訓資源的最大化利用和培訓效果的最大化實現。

（三）基層員工有較大的知識技能培訓需求但培訓參與度不高

基層員工對于崗位所需的職業證書，員工更傾向于自己考取，崗位所需的專業知識技能員工更傾向于自學而不寄希望于培訓。

在訪談中發現基層員工對于培訓的參與度不高，具體原因在于：一是培訓需求把握不準，培訓與企業實際的結合度比較低；二是培訓方式不合適，員工認為公司所提供的培訓理論講授要少一些，員工能夠參與的交流互動較少，員工希望的培訓是遇到問題可以隨時解決的傻瓜式，因此基層員工希望提升自身能力的培訓為“傻瓜式”“操作手冊”，并且基層員工日常工作中較多關注的是一線實際問題，因此希望參加的培訓多為提升專業技能培訓。

三、ACCS公司員工培訓與開發的改進建議

（一）明確培訓目標、突出重點

1、以戰略為出發點，以績效改進導向設計培訓項目

培訓出發點的提出首先從識別業務需求開始。企業期望的結果是什么？這個結果是不是可以被衡量？其次是企業想達成這個結果的驅動因素是什么？最后是學習層，明確學習目標后，再去考慮學習必要的環境和條件。因此，在確定培訓目標時，要以企業績效改進為目標，圍繞績效目標展開，準確切入實現績效目標的因素中員工知識、技能和態度等方面存在的差距，明確培訓目標。

2、針對不同層級管理人員，突出培訓重點

由于公司業務繁多、組織結構復雜，管理人員層級和崗位分布各有特點，因此針對不同層級的管理人員，員工培訓與開發的重點顯然不同。比如針對高層管理者在培訓內容上洞察力、統籌力、開闊視野和轉變思路的需求較強，在培訓方式上，以外訓、參觀考察為主或跨區域的沙龍交流。針對中層管理人員，以領導能力、團隊建設、業務能力、管理技巧和方法等管理類培訓為主。

（二）精準培訓需求分析

培訓需求分析是培訓管理的首要環節，準確把握培訓需求是保證培訓有效性的前提。關于培訓需求分析，可以“多研究問題，少談一些主義”。如果需求是從勝任力或者某種培訓體系中得出的，那么這種需求一定跟不上業務的發展，也一定跟不上組織的發展。因為組織在變化，戰略在變化，環境在變化，一個靜態的需求永遠滿足不了組織和業務的發展，業務部門也不會對我們的培訓工作滿意。訪談問卷觀察等方式都是獲取培訓需求分析的有效手段，結合崗位勝任素質模型或者關鍵績效指標等方式，準確把握培訓需求。

（三）培訓內容設計的轉變

1、培訓內容與實際工作的關聯性

成人只有在用到或者是感覺會用到的時候才會學習，因此我們需要搭建融合迭變的員工學習體系。如果能夠把培訓基于工作任務、情境問題、應用場景三個場景，員工就可以將工作和學習融合，自動、自發地參與學習項目。他會認為“我的任務是學習，工作只是練習題”，克服一直以來所謂的工學矛盾，也就是我們一直以來苦苦得不到答案的轉化率低的問題，而且有可能會得到一個更大幅度的突破。

2、完善塊狀學習——集中分散相結合

在互聯網時代下，市場需求越來越碎片化，迭代更新的速度也越來越快，圍繞去中心化的目的，碎片化學習提出：死于規劃，生于自發；精于靈感，成于互動。可也因此產生了許多問題：信息超載、內容質量偏淺、思維分散、方式被動、給人學習的錯覺等。

（四）培訓形式的轉變

創新微培訓—11130教學法：11130教學法，30分鐘就能夠完成一次落地式教學，像核武器一樣雖小卻使用價值大。一堂課只要30分鐘，甚至可以更短，通過一套實用并落地的工具，學習一個實際案例，僅解決一個問題。這就是11130教學法的基本結構。第一個1是一個業務問題。業務問題必須聚焦、有側重，而不是大而全、系統化的，類似業務流程中某關鍵節點、管理場景中某場景性的問題。第二個1是一個實際案例。案例要吻合主題，且是微案例第三個1是一個解決方法（工具）。這里的工具可以是表格、流程、思路和方法等。30分鐘講解。其實30分鐘是一個概數，也可以20分鐘或15分鐘，只要能點明主題、傳遞案例、分享工具即可。

（五）完善培訓的系統管理工作

1、重視培訓效果轉化

根據培訓的流程環節，整個培訓過程包含培訓需求分析、培訓計劃設計、培訓實施與組織、培訓效果的評估反饋等環節，這些環節之間相互連接，有效推進，有機統一，在時間上具有連續性，要保證培訓效果，有效促進績效改進，每一節環節都要加以重視。組織培訓課程固然重要，而前期的項目設計（學習設計），過程中和后期的績效跟蹤和支持，都非常重要。若沒有這些支持，只是單純上一門課程，培訓活動組織有效、學員滿意，但是如果學員沒有形成理念或意識上的轉變，也沒有改變行為的能力和動力，那么也就沒有辦法將所學用于實際工作中，解決實際問題，提高工作效率。

2、持續化推進的培訓管理

培訓的目的是促使能力提升、發展專業技術、解決工作問題，這一切目的的達成都需要連貫、穩定和持續化的培訓教育。培訓活動不是三五天的課堂授課，它是一個系統的生態圈，需要不斷跟蹤、解決、修正和完善。