基于PDCA循環的通信類企業供應鏈合作伙伴風險管理

孫竑燁 劉若陽

近來通信行業形勢比較動蕩，華為面臨美國“制裁”，一些合作伙伴停止對華為進行供應，雖然華為有備用手段進行應對，但供應鏈合作伙伴中斷合作仍給華為帶來風險。通信行業作為基礎行業關系國計民生，保證其穩定經營十分必要。供應鏈合作伙伴風險作為一個決定是否能夠保持通信類企業供應鏈平穩運行的關鍵點，必須對其高度重視。因此，通過分析合作伙伴風險來源，構建適用于通信行業的閉環風險管理機制，增強通信類企業核心競爭力。

一、通信類企業供應鏈合作伙伴風險來源分析

通信類企業供應鏈合作伙伴風險包括外部和內部風險。外部風險來源于宏觀環境和行業環境，內部風險不僅來源于合作企業自身能力的風險，而且來源于供應鏈間協作的風險，供應鏈間協作包含供應鏈上游供應商和下游客戶的風險。上游風險主要是核心企業與供應商合作的風險，下游主要是其與客戶對接的風險。通信類公司作為典型的制造業企業，供應商生產、協作等合作風險對其影響更大，所以本文重點研究通信類企業供應鏈上游合作伙伴風險。

（一）宏觀政策與環境風險

宏觀政策與環境風險是來源于供應鏈外部環境的影響，這一風險的影響對于供應鏈上全體成員的作用是相同的。供應鏈上的核心企業與合作伙伴間彼此積極開展合作，仍然可能因為宏觀政策環境和市場環境的種種不確定使供應鏈合作伙伴關系面臨風險。尤其是通信類行業產品更新換代快、技術敏感性強，宏觀環境的突然變動會影響供應鏈合作伙伴關系的穩定性，比如近來華為被美國“制裁”，合作伙伴斷供很可能給企業帶來重大的風險，宏觀環境風險包括宏觀經濟環境風險、宏觀文化環境風險、宏觀政治環境風險和國家政策風險。企業在市場中的競爭力很大程度上影響收益，企業競爭力越大相應的風險越低，市場環境風險包括產品競爭力和潛在競爭者競爭力風險。當前通信行業市場競爭激烈，以智能手機為例，當前已經不只是蘋果一枝獨秀，華為也逐步趕超，還有老牌的三星以及新牌OPPO、VIVO等諸多品牌。此外，當前手機一年內發布數十部新品，各有所長，產品競爭異常激烈。若進行供應鏈合作伙伴風險管理必然不可忽視宏觀政策與環境風險。

（二）合作伙伴企業能力風險

通信類企業合作伙伴企業能力風險是客觀上受合作伙伴能力約束而存在的風險。能力風險具體包括兩個層面，一個層面是合作伙伴在供應鏈中與核心企業合作過程中能力不足以滿足核心企業的需求帶來的風險，供應鏈的模式決定了整體績效受最短板限制，以智能手機為例，一部智能手機至少需要三到五百件零部件，涉及諸多供應商，同類型產品間供應商競爭激烈，激烈競爭下手機供應商主要采用低價模式競爭，低價生產對產品質量造成影響，某一企業生產的零部件的質量不行勢必限制了其他環節的運作進而帶來風險。考慮到能力風險可能存在于企業運作的各個環節，并結合通信類企業承擔社會責任重點關注的綠色問題，將能力風險大致劃分為技術能力風險、生產能力風險、財務穩定風險及環保能力風險。另一方面是通信類行業發展變化非常迅速，可能存在合作伙伴能力發展速度無法跟上核心企業及行業競爭要求可的風險，所以應將合作伙伴能力的動態發展情況納入風險衡量指標體系中，具體以增長率來衡量。

（三）供應鏈間協作績效風險

供應鏈間協作績效風險是供應鏈合作伙伴合作存在問題而產生的風險。供應鏈合作伙伴關系正式建立后，核心企業會與合作伙伴在一系列問題上開展具體的合作。隨著合作的不斷深入對協作績效風險的考量越深層。績效風險取決于能力和態度兩個方面，產生原因可能是合作伙伴客觀的不足，也可能是主觀的不配合。目前國內大部分通信類企業將供應商作為博弈對手而非真正的合作伙伴，單純考慮自身采購成本而非從宏觀考慮長遠合作，所以不會互相資源，合作共贏。在最基礎的信息層面，通信類企業因主觀上只維護自身利益或者客觀的信息溝通能力不足，可能存在合作伙伴信息溝通積極性、信息傳遞控制能力和信息共享程度等方面的風險，綜合考慮的合作伙伴能力和態度以確保信息溝通流暢并不斷提升雙方信息共享程度。其次是信任風險，對合作伙伴的信任一方面考慮其社會聲譽水平，另一方面取決于在合作過程中雙方核心資源的共享程度，雙方核心資源共享程度越高，信任風險越低。最后是文化風險，達成基礎的信息傳遞共享和彼此信任后，合作伙伴間要達成更深層次的合作要考慮企業文化，不同類型的通信類企業有不同的企業文化，如華為的狼性文化和三星電子“持續危機感”下的狼性文化比較契合，有利于兩者的合作，企業文化大致可以分為價值觀一致性和企業環境兼容性，和諧的企業文化有利于合作伙伴共同考慮未來，攜手向前。

二、構建通信類企業PDCA閉環供應鏈合作伙伴風險管理機制

當前通信類企業風險管理體系多依靠既往經驗，未梳理形成系統性的閉環機制，以至于面對發生較少的風險無法做到高效解決，所以要利用科學方法對風險進行管理。針對上述分析的通信類企業所面臨的各種風險，從風險未發生時開始對風險進行預估，風險發生后及時總結、吸收，將之融入到機制內，形成與時俱進的風險管理機制。

（一）PDCA循環介紹

PDCA循環管理是一種由計劃（Plan）、執行（DO）、PDCA檢查(Check）和處理(Act)四個階段構成的全面管理方法。這一方法的應用需要大量數據和各種方法作為支撐，最終能形成系統性的閉環機制。

（二）PDCA閉環供應鏈合作伙伴風險管理機制

考慮到供應鏈合作伙伴風險本身具有的整體性、傳遞性等特點，要對風險進行更具系統性的管理，PDCA循環作為系統性的管理方法能夠滿足這一需求。

圖1 PDCA閉環供應鏈合作伙伴風險管理機制

1.計劃（Plan）階段

從態度上注重供應鏈合作伙伴風險管理，一般具有風險意識的通信類企業通常會成立風險控制部門，在該部門下成立專門的供應鏈合作伙伴風險小組，若無風險控制部門，應專門組建整體風控部門，然后根據針對通信類企業風險來源的分析制定供應鏈《合作伙伴風險管理規范》并形成書面文件，使企業可以有依據地對合作伙伴風險進行管理。《合作伙伴風險管理規范》中應包括對合作伙伴可能存在風險的預估和從處理階段獲得的反饋，可以將反饋按照重新分類、直接補充等方式融入《合作伙伴風險管理規范》中。

2.執行（Do）階段

（1）動態評估

按照《合作伙伴風險管理規范》執行，基于通信行業技術進步快、產品更新快、形勢變化快等特點，將原本的每年評估一次風險改為日常評估與年度評估相結合的動態評估機制。按季度每季度對日常合作中容易發生變化的環境風險、信息溝通進行評估，年底綜合企業整體實力、發展情況和4個季度的報告對合作伙伴風險進行評估，并進行全年趨勢分析。

（2）重點管理

按照通信類企業風險評估結果，通信類企業供應鏈合作伙伴企業能力風險中財務穩定風險和技術能力風險等風險指數高的指標進行重點管理，將其納入日常評估，具體做法是在風險評估量化表中提高其所占比重，引導合作伙伴增強重視程度。對信息、信任和文化風險管理保持逐一進行，前期重點關注信息和信任風險，在保障信息風險和信任風險較低的情況下，再重點關注文化風險。對于宏觀政策與環境風險分情況對待，日常情況下時刻跟隨通信行業形勢變化進行調整，以保證供應鏈平穩運行，特殊時期也應采取有關措施特殊對待。

3.檢查（Check）階段

在執行階段得出評估結果后，按照評估結果將通信類企業的合作伙伴劃分為高、中、低三個風險等級，采取獎懲結合的激勵措施，對低風險合作伙伴進行榮譽激勵和利益激勵，如在供應商大會上將其評為“低風險供應商”予以表彰并在官網上對榮譽事跡進行公示，在日后的合作過程中以返利、退稅等方式進行利益激勵等。對于中風險合作伙伴，企業可參考其評估中得分低的方面對其進行針對性的支持，如技術支持、能力支持等。對于高風險的供應商，采取剛性和柔性相結合的方式對合作伙伴進行風險管理，一方面簽訂約束性更強的保障協議，同時建立警示性的灰名單和更強警告性的黑名單制度，視問題嚴重程度將企業納入名單范圍予以提醒。另一方面針對合作伙伴高風險因素進行重點幫扶，重點解決以降低風險。

4.處理(Act)階段

供應鏈一體化的特點決定了對供應鏈合作伙伴進行風險管理直接影響核心企業的風險程度，進而影響到下游客戶，最終影響的還是終端消費者。核心企業不僅要自己評定風險管理效果，更要通過消費者的反饋對風險管理的效果進行評定，時刻關注消費者使用情況。將從自身和消費者反饋得到的風險因素納入風險評估體系，對體系進行補充完善，真正做到閉環管理。

三、PDCA循環應用于通信類企業供應鏈合作伙伴風險管理的優勢

PDCA循環管理作為一種全面管理方法，滿足供應鏈合作伙伴風險管理需從源頭對風險進行把控并對風險管理情況進行反饋形成閉環管理機制的需求。通信行業作為國民經濟中的基礎行業，與國民經濟和人民生活密切相關。基于PDCA循環對風險進行管理，能使通信類企業風險管理更加全面、及時、系統、準確，從整體上提高通信類企業應對風險的能力，也能使其更加穩定地服務人民生活。