新零售背后商業變革的邏輯：效率裂變
——以盒馬鮮生及永輝超市為例

上海立信會計金融學院 李志豪 萬澤鑫

1 研究背景

近年國內經濟處于波動期，同時消費階段性承壓，在實體與電商渠道輪次快速發展的20年里，零售行業對終端消費用戶初步滲透已基本完畢，此時市場競爭將逐漸從復制擴張轉向整合優化的新發展階段。一方面，隨著居民人均可支配收入突破2萬元人民幣，國內新的業態、商品結構和更高效的模式涌現，代表著居民對品質生活的要求逐漸提升；另一方面，需求層次出現分級，更個性化的消費需求開始涌現，渠道企業存在更多可探索的細分需求空間。此外，消費升級仍是長期趨勢。從1978—2018年，行業在進行一體化的延續變革，這些變革交互著經濟、政策、技術、社會等一系列大環境內容。各類消費支出在消費總支出中的結構升級和層次在不斷提高。“新零售”從2016年以來持續被行業巨頭提及并逐漸付諸實施，但部分實業家認為零售本無“新舊”之分，行業始終在隨著需求端的改變而改變，那么本輪零售行業改變的核心究竟是什么，為何才會引起行業巨頭們的廣泛定義與討論？

2 研究現狀

2.1 商業領域概念探討

2016年10月，馬云在阿里巴巴云棲大會的演講上，第一次提出了新零售這一概念，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”。最初涉及的概念為通過線上線下與物流結合，實現商品與物流渠道整合。阿里巴巴CEO張勇2017年在天下網商大會上談及，新零售就是用大數據、新技術，利用制造端的改革和升級，利用創新的金融手段，完成“人、貨、場的重構”。京東劉強東提出了“第四次零售革命說”，他認為：零售經歷了百貨商店、連鎖商店、超級市場三次革命以后，正在發生以“零售基礎設施”改變為標志的第四次零售革命。紅杉資本中國基金合伙人劉星談到關于新零售的“新人群、新品牌、新技術、新業態”的四個主要論點中，最重要的是新人群，因為消費的主體終究是人，新零售所有問題都在圍繞著“人”展開。

2.2 學術研究文獻綜述

目前學術界對新零售的研究主要集中在概念內涵解讀、發展現狀和發展趨勢、發展的原因分析以及新零售在具體場景中的應用等方面。“新零售”以消費者為中心回歸零售服務本質、依托數據和技術提升零售效率、將驅動供應鏈變革等觀點已成為共識。趙樹梅“新零售”的核心是提升用戶體驗，提出了三種模式，奠定了新零售研究的基礎；韓彩珍梳理了新零售的理論研究和實踐發展，特別做出了研究狀況的計量化分析：百度指數及期刊文獻的統計分析、行業報告、著作情況分析；王風霞采用多案例研究方法，主要研究生鮮新零售商業模式；洪濤以三只松鼠為例，分析了2016年我國電商發展的現狀、特點和發展新趨勢；王家寶將新零售商業模式的類型歸納為三種：供應商主導型(如小米)、平臺主導型(如盒馬鮮生)、第三方主導型(如順豐)“新零售”的理論研究和實踐發展脈絡逐漸清晰，特別地，規模化、無界化、智慧化的發展趨勢值得把握。學術界也應多關注線上線下深度融合、“新零售”下的新物流、“新零售”驅動供應鏈變革與重構等研究方向,從而為更好地引導“新零售”發展提供支持。

3 案例研究

3.1 案例選取

盒馬鮮生被市場看作是新零售業態先行者。在阿里巴巴2018年全球投資者大會上，盒馬鮮生交出首份成績單：截至2018年7月31日，盒馬已在全國擁有64家門店，分布在14個城市，服務超過1000萬消費者。據數據顯示，運營1.5年以上的盒馬鮮生門店，線上銷售占比超過60%，單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬元，遠超傳統超市。超級物種是永輝超市于2017年推出的新零售業態，對標盒馬鮮生。截至2018年三季度末，超級物種在全國共有56家門店，營業面積多數在300～500平方米，餐飲業態占一半以上，坪效極高，但盈利情況卻不盡人意。據永輝超市公告，超級物種經營主體永輝云創2017年虧損2.67億元，2018年前三季度虧損6.12億元。同樣作為新零售業態的實踐，盒馬鮮生與永輝超市的業績表現大相徑庭。因此，我們特別選取這兩家企業為研究對象，利用公司披露的數據來探索新零售的本質。

3.2 對比分析

盒馬領跑了三年，運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。通過O2O的物流體系，在保證用戶黏性的情況下，仍能覆蓋半徑5公里的范圍。物流體系影響客流，客流帶來規模，規模帶來單位成本的降低，從而提高商品性價比。總之，盒馬鮮生效率思維是：從線下打線上，建立集“餐飲+倉儲+零售”三位一體的新零售門店，覆蓋城市5公里社區。同時提供外賣服務，提供3公里內30分鐘送貨的服務。結合阿里的補貼模式、爆款思維、智能技術，快速搶占市場，占領消費者心智。永輝超市是一家有系統化后端管理能力、會員深度管理意識并善于把握新需求的平臺型企業。作為跨區域拓展成功的生鮮龍頭超市，它從2014年基于自身的生鮮管理能力開始，加強與同行的股權合作和業務對接，目前已經持有湖北區域超市龍頭中百集團和四川便利超市龍頭紅旗連鎖20%以上股權，并已開始進行業務層面的優化，2016年3月永輝超市開始派駐生鮮管理團隊進入中百，截至目前中百的營收與盈利效率均得到較大幅度提升，整合優化效果突出。2018年2月，永輝超市開始與紅旗連鎖合作開設社區生鮮便利超市，形成了“商品+生鮮+服務”的社區生活店新業態，或將開啟效益提升通道。2017年12月，騰訊宣布斥資42.15億元入股永輝超市，并入股永輝云創。雙方進行了緊密合作，從門店端、用戶端到供應鏈端，騰訊的數據和技術都開始應用永輝。未來永輝將實現從傳統零售業向零售科技的轉型，并全面實現數字化、智能化。永輝云創增大了永輝全業務曲線協同發展的可能性，它通過創業項目、線上流量、營銷策劃、商品研發以及供應鏈等多個維度裂變發展，未來將成為永輝繼續保持兩位數增長的第二條跑道。

3.3 原因探討

可見，新零售就是一場供應鏈整合與流量轉化主導的效率之爭。從差異角度看，盈利差異背后的核心因素是效率的轉化，直觀體現為線下流量向線上的轉化率。盒馬鮮生線上銷售占比超過60%，背后依靠的是阿里天然的流量優勢和線上經營優勢，線下流量向線上轉化難度較小。而超級物種線上銷售占比僅為27%(2017年)，其背后的永輝超市以線下業務為主，在生鮮商品供應方面具有強大優勢，但在流量轉化方面就顯得捉襟見肘。未來，新零售模式將持續考驗企業供應鏈整合能力與流量轉化能力，零售行業面臨效率之爭。從共同點上看，兩者都是零售領域的標桿企業，他們都注重效率裂變的核心思想：能從永輝云創中看到科技零售的影子，科技應用帶來了效率提升；也能從盒馬鮮生的成功中獲得成本優化、渠道優化的經驗。

4 效率裂變

圖1 “人貨場”效率圖

效率指最有效地使用社會資源以滿足人類的愿望和需要。近20年數據表明，零售行業的效率是在不斷提升和優化的。

我們提出的效率裂變的核心，主要集中在三個方面。一是效率支持的技術裂變，主要是從人貨場的角度，以技術為核心呈現出的業態形式或商業模式；二是效率優化的成本裂變，凡是高增長、高毛利、高成本、高頻的領域，都有商業裂變的空間；如高頻生鮮帶來的各種生鮮專業店，高人工成本帶來的無人店、自助售賣機等；三是效率提升的渠道裂變，是零售渠道效率提升主要體現為近場化、便利化、體驗化三大明顯特征，如圖1所示。

5 結語

本文主要運用案例分析的研究方法，以阿里巴巴旗下的盒馬鮮生以及京東旗下永輝超市為例(含騰訊入股)，探究了在新零售背景下生鮮電商發展模式的本質，并對其目前存在的問題提出了可行的對策建議。新零售的本質是效率裂變，其引發商業變革的邏輯在于“效率變革”；最后對未來發展趨勢做了一個展望，希望能給商業應用領域、學術領域的學者們一些新的啟示。

對于商業流通領域的零售企業而言，“效率就是生產力，就是核心競爭力”，面臨細分領域的消費需求，需要較強的系統化能力把握新需求趨勢，抓住細分領域的市場；也需要更高的管理能力和靈活的后端供應鏈系統，高效拓寬市場。

新零售的未來發展趨勢：一是零售行業主要面臨的矛盾就是供需雙方的矛盾，消費者日益增長的消費升級的需求和網絡電商體驗性差、實體零售供應鏈落后之間的失衡。新技術和新模式的變革將有效解決這一問題，而這離不開供需雙方對效率的需求：消費者對生活品質的追求愈加強烈，零售商也渴望優化自己的生產效率；二是并購整合加劇，企業間管理與效率差加大。伴隨著行業景氣度波動及企業戰略的變化，開啟并購整合、優化管理效率將持續發生。當前階段終端用戶覆蓋已經達到高點，行業的競爭格局逐漸清晰，企業的相對競爭優勢體現得較為充分，經營優勢相對突出的企業可憑借自身能力對同行企業進行深度融合，在市場滲透的同時輸出管理經驗和標準，從而改善整體的經營效率，以達到企業價值最大化的目的。