基于現金流與利潤關聯分析的企業預算管理優化①
——以科技型企業為例

廣西大學行健文理學院 楊莉貞

全面預算管理是一種整合性管理系統，是現代企業管理的重要工具和方法之一，不僅能為企業在一定程度上防范風險，更能促進工作計劃的開展與完善，給企業帶來最大的效益。全面預算的應用將成為企業管理信息化的發展趨勢。

科技型企業是現代企業發展中的生力軍，大多數科技型企業屬中小企業，具有業務量小但現金流動性較大，經營周期短且資金周轉速度快的特點，中小型科技型企業既標著“私人”性質，又有著新技術的風險，總體上存在資金短缺現狀，企業要利潤還是要現金流？如何進行全面預算管理？這些問題對全面預算管理的效率性、便捷性、有效性、管控性等均提出了更高的挑戰。要真正實現科技型成長型中小企業的全面預算管理，應著眼于現金流量的控制，以減少資金斷裂的危機，實現企業資金鏈的良性循環，以最大限度地獲得盈利。然而在財務制度上利潤的確認與現金流的計算使用的是不同的核算原則，兩者反映的結果不一定是一致的。因此，如何在實現資金流實時控制的同時進行利潤有效管理，將現金流全面預算管理與企業最終戰略目標相互關聯，成為科技型企業能否有效實行全面預算管理的關鍵所在。本文以某成長型軟件公司為例，對科技型企業全面預算管理體系進行優化設計。

圖1 預算編制及關聯分析流程圖

1 成長型軟件公司現金流全面預算管理現狀及優化路徑

1.1 成長型軟件公司全面預算管理存在問題

成長型公司處于發展中的階段，企業主要任務是保證業務的高速增長和資金調配能力的良好管控。為明確各部門各利潤中心的責任和任務，確保企業能以較低的成本運營，企業大多實施現金流預算管理，如：通過建立電子表格數據庫或企業自行設計的辦公自動化OA系統共享預算數據，實現全面預算管理，但在全面預算管理實施過程中存在問題較多。首先，企業只重視資金的短期管理，沒有合理規劃和預測長期現金盈缺狀況；其次，在現金流預算管理執行過程中，企業將決策權下放到一線人員手中，但缺乏集中管控現金的手段；最后，軟件公司簽訂的合同大多不采用現銷方式進行結算，應收賬款較多，財務每月只是與銷售部門進行對賬，并未對銷售部門是否能正常催收回貨款進行有效地監督和制約。賬面上體現出的利潤與收取的現金并不成正比，現金管理與利潤管理相脫節。現金如同人體血液，是企業生產經營的基礎，是決定企業經濟效益的重要因素。企業最終奮斗目標是獲取利潤，兩者同等重要。只有預算和實際目標協調一致時，才能保證企業預算管理的成功。

1.2 基于現金流與利潤關聯的全面預算編制設計思路

現金流預算管理體系包括預算的編制、預算執行和控制、預算分析和考核等程序；而利潤的計算以權責發生制為基礎，與現金流不完全同步。科技型企業業務部門是利潤獲得的主要部門，科技型企業業務部門一般會將新產品新技術的研發工作放在核心地位，其項目利潤的取得與否直接影響到整個企業戰略目標的實現。為此，本文基于現金流與利潤關聯的基礎上，設計公司預算管理流程，如圖1所示。

圖1中，建立在現金流與利潤關聯分析的預算管理體系是以企業的收入、費用、資金預算為起點，以績效評價考核為終點。采用收支兩條線，前期編制各部門及各項目組的收入、成本費用預算表，執行過程中將實際的收入、銷售量及項目成本經費的支出情況與預算表相關聯，由出納根據現金收付相關票每日編制貨幣資金使用情況，并編制日報表，時刻控制現金流量的流入和支出，進行現金流量的平衡并及時預警。月末，由會計根據權責發生制原則編制利潤表，并與現金流情況進行關聯分析；事后依據兩大財務報表數據進行內部控制分析記錄，考核員工績效，與激勵制度掛鉤，從而實現現金流控制與戰略目標的達成。

2 現金流與利潤關聯分析的全面預算管理體系具體實施步驟

企業管理需要預控，收入是營業額，支出是成本費用。以下分別從收支兩方面對成長型軟件公司全面預算管理及執行情況進行現金流及利潤的關聯分析。

2.1 項目成本費用預算與項目實際成本編制及關聯分析

2.1.1 各部門及項目成本費用預算的編制及匯總

成本費用是支撐利潤的重要部分。從編制預算的起點開始，按自上而下分層編制、逐層級匯總的流程開展。企業戰略分解部署到各部門，各部門根據本年情況制定下年相關預算數據經預算管理部門審核后上報財務部匯總整理并制成費用項目預算表，作為預算考核基準之一。公司其他職能部門及業務部門均按此方式列示出年度各個月詳細的費用支出內容及相應預算值，經預算管理委員會審核后上報財務部匯總，形成部門及項目成本費用預算匯總表。

2.1.2 成本費用的預算控制管理思路

在后繼的預算審核過程中，預算表中的數據指標作為實際報銷額度及預算評價考核的依據，將其實際項目成本費用表與對應的預算表相關聯，以此實施現金流的基本控制。在內部控制的過程中，財務部門可在每個工作日將預算目標分解及更新，并將更新的數據分發給各個部門，通過辦公OA系統實現數據共享。本文設計的體系中，以預算偏差為決策指標，只要預算偏差指標小于或者等于0%，部門經理即可授權簽字報銷單，而不必讓每一筆報銷單上報總經理處，這樣不僅提高了公司運行效率，也減輕了總經理的工作量；當預算偏差指標大于0%但小于公司能承受的現金流比率限額時，此時部門經理無權簽字報賬。若為合理支出可上報財務部增補預算，上級部門領導審核通過后通過填寫增補預算表進行報賬業務；若預算偏差指標大于企業現金流比率限額，應拒絕其報賬并于期末績效考核時將費用執行情況上報財務部及人力資源部進行經費使用情況的績效考核，將預算執行情況與績效掛鉤，作為績效考核的重要依據。

2.2 銷售收入預算表編制及執行情況關聯分析

2.2.1 項目銷售收入預算及回款計劃的編制及匯總

收入為公司資金的主要來源，控制好現金收入極為重要，軟件公司在簽訂合同后采用分期收款的方式進行結算，賬面上體現出的利潤與收取的現金并不成正比。許多軟件公司的銷售收入非常高但最終導致資金鏈斷裂而破產，就是因為銷售收入中的應收賬款比重遠遠超過現金收入比重，導致資金周轉不良，故在編制收入預算時應分別按合同簽訂的項目及項目回款的方式分別編制銷售預算及回款計劃。

2.2.2 收入的預算控制及管理思路

由于賒銷會影響現金流入量，故該企業銷售預算控制指標包括預算偏差率及賒銷收入率兩部分。賒銷收入率即賒銷收入占實際銷售收入的比重，如果產品賒銷收入率過高，即銷售產品在一定期限內只收到了少部分資金，企業存在著資金短缺的風險。如果回款率與預算相差不大，則可視為正常賒銷，但若偏差率指標小于0%，則企業將面臨極大壞賬風險，不僅應及時催收貨款，還應考慮今后是否還與該客戶保持合作關系。因此銷售部門經理在審核預算執行情況對于賒銷收入率指標超過企業所能承受的應收賬款限額時就應督促相關人員進行貨款的及時催收和跟進，并將貨款的回收情況作為期末績效考核的重要依據。

2.3 現金流量表、利潤表編制及關聯分析

一個健康的企業不僅要關注利潤，也要關注現金流。但是現金流的增加并不意味著利潤的實現，現金流并不與利潤成正比。一種情況是有利潤但是沒有現金，通俗地說就是賺錢不代表有錢，還有一種情況，就是有現金流，企業卻是虧損的，這在很多科技型企業身上顯得非常突出。成長型軟件公司簽訂合同時大多屬于分期收款方式，發標方通常會在合同簽訂時，支付30%合同款，中期驗收時支付30%，余款于驗收后支付。所以在合同完成以前，賬上現金已流入了，但按權責發生制原則并沒有確認收入及利潤，這時可以根據預算執行情況表客觀地分析和評價企業盈利情況，具體做法：每日由財務部出納人員根據當日貨幣資金支出原始單據填制貨幣資金支出情況表，與實際的收款情況綜合分析計算出當日現金流，并與會計的現金明細賬進行日清月結。這樣，各部門或項目的成本費用表和項目成本預算表就可以進行關聯實時比對。月末由會計根據權責發生制原則進行賬務處理計算出當月成本費用，結合收入的數據計算出利潤，與現金流情況進行關聯分析。了解資金盈缺的原因，同時分析本企業的財務戰略是否達成。

月末，企業可匯總編制現金流執行情況并與現金流量預算表進行比較分析，實際操作中可將所有與現金流相關的反映收支數據的表格建立關聯，實時了解現金流的流動情況。通過預算與預算執行數據的差額比較，管理者能夠清楚的了解現金流動情況與預算的誤差，為預算執行期的預算數據調整提供依據。企業管理者通過對現金流情況實時關注，實現現金流有效地實時控制。此外，為節約管理成本，企業也可以在Excel完成預算編制、添加輔助信息、預算調整、通過辦公OA運行業務規則、上存結果、提交審批。通過選擇設置就可以完成復雜計算的定義，無需編程，可大大提高工作效率，節約成本。

2.4 績效考核

預算執行要落到實處，企業需與激勵措施相結合，制定與之配套的考核體制，突出預算的權威性、客觀性和嚴肅性，以此來提高預算內部控制的有效性。企業在實施預算管理的過程中，應將綜合運用獎金激勵的手段，增強預算考評的效力，從而更好地保障企業目標的實現。本文設計的績效具體計算公式如下：

J是各部門的獎金收入；

L是其實際業績；

J,和L,分別是由企業最初決定的目標和相應的獎金；

L,,是經下級參與后調整的預算目標；

b、c都是獎懲系數，0＜a＜b＜c。

全面預算管理的重點在于實現全面預算過程動態化的管理。預算編制期，通過預算將企業目標數量化和價值化，在預算考核期，通過月、季度、半年和年度的預算執行情況，對個人、各部門經費支出或業績情況的績效進行考核。在對公司、項目的各類經濟指標實施過程監控和管理的同時提高員工參與全面預算管理工作的積極性。

影響中小企業生存與發展的關鍵因素是盈利和現金流，盈利是表象，現金流則是實質。企業的管理需要預控，現金流和利潤同等重要，都是支撐企業發展的重要部分，只有在這兩個問題之間找到平衡，才能得到一個良好的成長空間。