經(jīng)營績效能力現(xiàn)狀分析及主要對策

譚美華

2019年，面對“原油硬穩(wěn)定、成本硬穩(wěn)定、收入硬穩(wěn)定”的巨大壓力，我們以價(jià)值引領(lǐng)為導(dǎo)向，建立完善全層級價(jià)值量化考核體系，健全以崗位價(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)的分配機(jī)制，單位績效工資和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)按照員工創(chuàng)造價(jià)值大小和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行合理分配，做到干多少活、創(chuàng)多少效、拿多少錢，使每個(gè)新型采油管理區(qū)都成為利潤中心、每個(gè)班站都成為創(chuàng)效單元、每名職工都主動多創(chuàng)效益。

一、面對“原油硬穩(wěn)定”的壓力，要因勢而謀，在思路上深“想”一層

要不斷提升創(chuàng)效意識，考核向“價(jià)值引領(lǐng)”轉(zhuǎn)變。2019年，油田不再下達(dá)挖潛增效指標(biāo)，由各二級單位根據(jù)掙績效額度自行落實(shí)，充分體現(xiàn)效益化考核。要持續(xù)完善“1+2+2”績效考核政策，激勵(lì)各單位用足油田政策，用活考核辦法，調(diào)動全員，向價(jià)值創(chuàng)造聚焦，努力提高勞動生產(chǎn)率。在效益考核上，月度增加產(chǎn)量考核，管理區(qū)老井產(chǎn)量在剩余水平線之上運(yùn)行，每超計(jì)劃1噸，獎(jiǎng)勵(lì)500元;在剩余水平線之下運(yùn)行，每超計(jì)劃1噸，獎(jiǎng)勵(lì)300元，欠產(chǎn)不得獎(jiǎng)。交氣量（伴生氣）每超計(jì)劃1千方，獎(jiǎng)勵(lì)300元。半年、年終對產(chǎn)量進(jìn)行階段滾動考核，每超（欠）1噸獎(jiǎng)（扣）500元。探索工作量與價(jià)值量相匹配的量化考核模式。不斷摸清采油管理區(qū)、內(nèi)部專業(yè)化隊(duì)伍在管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位上的潛力點(diǎn)、效益點(diǎn)和增效點(diǎn)，探索完善工作量業(yè)務(wù)承包、班站承包經(jīng)營、區(qū)域承包等績效考核模式。例如，即使都是調(diào)抽油機(jī)平衡，但由于抽油機(jī)的不同區(qū)域、不同距離、不同開發(fā)方式等不一樣，賦予的定額也不一樣。推行完全成本考核，向創(chuàng)造價(jià)值要效益。要把油氣資源作為效益根基，著力抓好低成本措施應(yīng)用、預(yù)算結(jié)構(gòu)自主優(yōu)化、效益評價(jià)分析等挖潛增效工作，持續(xù)提升油氣主業(yè)創(chuàng)效能力。

要激發(fā)一線創(chuàng)效活力，理念向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值、度量價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值，提升員工獲得感、幸福感。發(fā)現(xiàn)價(jià)值：在采油管理區(qū)、內(nèi)部專業(yè)化隊(duì)伍的業(yè)務(wù)流、管理節(jié)點(diǎn)上，在管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位上摸清潛力點(diǎn)、效益點(diǎn)、增效點(diǎn)，大力推動“創(chuàng)效”寫實(shí)活動，將價(jià)值創(chuàng)造與精細(xì)管理結(jié)合起來，從源頭上讓員工了解“效益從哪來”、“如何掙收入”、“怎樣去創(chuàng)效”。度量價(jià)值：建立完善的基層創(chuàng)效、崗位創(chuàng)效核算標(biāo)準(zhǔn)，讓?shí)徫粏T工對比標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，讓職工自己會算效益帳、能算獎(jiǎng)金帳。通過多途徑、多形式的創(chuàng)效來增加員工收入，激發(fā)各崗位管理熱情。創(chuàng)造價(jià)值：劃小核算單位，創(chuàng)效責(zé)任壓實(shí)到三室一中心、班站，深化“三線四區(qū)”經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模型在基層的應(yīng)用，提高單井效益評價(jià)、班組價(jià)值的可操作性;讓價(jià)值創(chuàng)造成為員工日常工作行為準(zhǔn)則，切實(shí)把“無效變有效、低效變高效、高效再提效”落到實(shí)處。

二、面對“成本硬穩(wěn)定”的壓力，要應(yīng)勢而變，在機(jī)制上多“想”一步

要完善全員創(chuàng)效機(jī)制，激發(fā)機(jī)關(guān)創(chuàng)效熱情。機(jī)關(guān)科室及直屬單位資源優(yōu)化創(chuàng)效、外部創(chuàng)效考核政策向三級單位看齊。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)直屬單位利用自有資源開展人力資源優(yōu)化和市場創(chuàng)效，月度績效工資的50%采油廠兜底發(fā)放，另外50%靠資源優(yōu)化、外闖市場創(chuàng)效掙取。機(jī)關(guān)人員的績效工資核算到崗位、考核到人頭。例如，探索建立信息技術(shù)內(nèi)部市場服務(wù)管理辦法，讓技術(shù)人員通過為采油廠各單位部門開發(fā)軟件、信息設(shè)備維護(hù)和技術(shù)培訓(xùn)等方式掙取績效工資。對業(yè)績突出、成效顯著的關(guān)鍵崗位、技術(shù)人才予以重獎(jiǎng)、委以重任，實(shí)現(xiàn)績效與產(chǎn)量掛鉤、收入與創(chuàng)效匹配、成長與貢獻(xiàn)相輔，充分調(diào)動科研人才聚焦主業(yè)、科技增油、技術(shù)創(chuàng)效的積極性創(chuàng)造性。

要完善經(jīng)營決策機(jī)制，做實(shí)三級班子考核。圍繞在“如何用好權(quán)”“如何盤活人”“如何花好錢”“如何算清賬”等問題上自主思考謀劃，在成本優(yōu)化、資源優(yōu)化、管理優(yōu)化上多下工夫。將預(yù)算、核算、評價(jià)直接下沉到三級，不斷完善經(jīng)營決策管理實(shí)施細(xì)則、運(yùn)行流程，促進(jìn)新型采油管理區(qū)經(jīng)營決策優(yōu)化機(jī)制的形成。考核上更加突出價(jià)值創(chuàng)造能力和資源優(yōu)化成效，與本單位的產(chǎn)量、效益經(jīng)營成果，與本單位員工的績效工資水平掛起鉤來，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。推行完全成本考核。半年、年終對成本進(jìn)行階段滾動考核，按成本節(jié)超額的25%進(jìn)行獎(jiǎng)扣。經(jīng)營班子的考核按原有考核辦法，對兌現(xiàn)倍數(shù)進(jìn)行調(diào)整，由5、3、2、0倍相應(yīng)調(diào)整到5、4、3、2倍，年終根據(jù)管理幅度、管理難度等因素補(bǔ)充考核。

三、面對“收入硬穩(wěn)定”的壓力，要順勢而動，在外闖上多“邁”一步

要尋機(jī)擴(kuò)大規(guī)模，做強(qiáng)中高端項(xiàng)目。外創(chuàng)市場是提高干部員工收入的戰(zhàn)略舉措。我們結(jié)合采油廠富余用工潛力、人力資源資質(zhì)能力，按照“先吃飽，再吃好”的思路，在穩(wěn)住現(xiàn)有市場規(guī)模基礎(chǔ)上，繼續(xù)擴(kuò)大市場規(guī)模，尤其加大退二線管理和技術(shù)人員走出去力度，積極開拓中高端項(xiàng)目，提高人均創(chuàng)效水平。在項(xiàng)目開發(fā)上，國內(nèi)瞄準(zhǔn)與油氣產(chǎn)業(yè)相關(guān)的石油生產(chǎn)、油氣集輸、技術(shù)服務(wù)、設(shè)備操作等領(lǐng)域;國外項(xiàng)目利用采油廠三次采油等技術(shù)優(yōu)勢，向勝利油田工程公司科威特油田注聚項(xiàng)目衍生業(yè)務(wù)承攬等投石問路、尋機(jī)合作，力爭本地區(qū)、市區(qū)外、省外、國外中高低市場全面開花。在項(xiàng)目運(yùn)作上，走出去和引進(jìn)來相結(jié)合，以具有發(fā)展?jié)摿Φ捻?xiàng)目為主，深化長期戰(zhàn)略合作，不斷擴(kuò)大用工輸出和業(yè)務(wù)承攬規(guī)模，逐步收縮淘汰低端低效項(xiàng)目，把有限的人力資源轉(zhuǎn)移到中高端項(xiàng)目上，做大做強(qiáng)做成品牌。