企業(yè)績效評價理論與方法

河北勞動關(guān)系職業(yè)學(xué)院

一、引言

績效評價是指企業(yè)通過設(shè)定有效的評價指標(biāo)，考核其各部門員工對相應(yīng)指標(biāo)的完成程度，了解當(dāng)期預(yù)算的執(zhí)行效果，并對下期預(yù)算起到參考作用。20 世紀(jì)初，西方企業(yè)發(fā)展較快，最先出現(xiàn)企業(yè)管理。企業(yè)為了高效地進(jìn)行管理和運(yùn)行，開始嘗試各種績效評價管理方法，它不但能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，更能形成一套科學(xué)的、先進(jìn)的、實(shí)用的管理制度，因此和企業(yè)管理一樣被認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理非常重要的工具，并迅速推廣應(yīng)用到各個行業(yè)和領(lǐng)域。

二、績效評價方法理論

目前企業(yè)運(yùn)用最廣泛、最常見的績效評價方法有下面幾種：

(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是把企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)分解為可預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)和可量化的指標(biāo)，將績效評價歸納為幾個關(guān)鍵指標(biāo)，對這幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核結(jié)果，作為評估標(biāo)準(zhǔn)。

通過幾個關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，然后考核員工是否達(dá)到或完成，對于完成目標(biāo)者給予適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)和獎勵，對于超額完成目標(biāo)者給予更大的獎勵，鼓勵員工向關(guān)鍵績效指標(biāo)看齊，并出色完成本職工作。但它也有一定的弊端，關(guān)鍵績效指標(biāo)很難定量分析，各個指標(biāo)之間也會相互影響，指標(biāo)的制定可能會不準(zhǔn)確。

(二)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，而把總體目標(biāo)分解為各個子目標(biāo)，將子目標(biāo)再細(xì)化，細(xì)化到企業(yè)的各個職能部門和每個員工身上，考核每個職能部門和每個員工目標(biāo)是否完成，以目標(biāo)完成的情況衡量部門和員工的工作業(yè)績。

海爾集團(tuán)開創(chuàng)的日清管理法紛紛被大多數(shù)企業(yè)效仿學(xué)習(xí)，最初由集團(tuán)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐步分解，將其細(xì)化到各部門，之后再細(xì)化到每個人，細(xì)化到每個人每天的工作內(nèi)容。通過一系列的控制措施最終完成目標(biāo)。

這種方法能大大激勵員工工作的動力和方向性，將每個人的工作都細(xì)分出子目標(biāo)，員工能積極參與到目標(biāo)的制定中。但是，在實(shí)際運(yùn)行中，也存在各種問題。首先制定的目標(biāo)很難合理可靠，過高或過低的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)管理法的初衷意圖；其次時間和費(fèi)用的消耗比較大，需要一定時間才能看出管理的效果，這期間的資金已經(jīng)花費(fèi)出去了；其次，對于目標(biāo)的制定上，通常管理者著眼于短期目標(biāo)，由于短期目標(biāo)的特性很容易造成這樣一種現(xiàn)象，員工為了眼前利益為了短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略長期目標(biāo)的完成，形成短期行為。最后，這種方法只著眼于目標(biāo)的是否完成，而忽視過程的監(jiān)管。

(三)標(biāo)桿管理法

標(biāo)桿管理法是找尋學(xué)習(xí)的目標(biāo)，向代表企業(yè)、領(lǐng)先企業(yè)看齊，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)優(yōu)秀的績效評價經(jīng)驗，找出自身的差距，補(bǔ)足短板。此種方法可以使目標(biāo)的制定更加具體、可行、明確，達(dá)到較好的激勵效果。

在實(shí)踐中研究者們也發(fā)現(xiàn)了一些缺點(diǎn)。首先，企業(yè)難以認(rèn)清自己，標(biāo)桿企業(yè)的選取難以把握。其次，每個人都要找標(biāo)桿，找學(xué)習(xí)對象，但是有些員工不愿意參與到標(biāo)桿管理法中，這種方法就不能夠真正發(fā)揮作用。

(四)平衡記分卡法

平衡記分卡能全方位、多角度的考核企業(yè)的績效。企業(yè)從四個方面把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成考核指標(biāo)和具體的目標(biāo)，這四個維度包括：顧客維度、財務(wù)維度、學(xué)習(xí)與成長維度、內(nèi)部流程維度，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效的全面考核。從五個方面全面平衡企業(yè)的發(fā)展能力：非財務(wù)和財務(wù)之間的平衡、內(nèi)部績效和外界的平衡、無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的平衡、長期和短期績效目標(biāo)之間的平衡、結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)的平衡。

三、我國企業(yè)績效評價現(xiàn)狀分析

(一)目前存在的問題

1.企業(yè)管理機(jī)構(gòu)繁雜，層級繁多，針對各個管理部門、各個組織機(jī)構(gòu)，難以制定行之有效的績效評價指標(biāo)。績效評價不只是關(guān)注員工是否已經(jīng)做到，而是應(yīng)該關(guān)注員工是否能夠做到最好，績效管理難度較大。

2.企業(yè)有適當(dāng)?shù)募钫撸瑔T工才有拼搏的動力。目前國內(nèi)企業(yè)缺少競爭管理方法，沒有制定出更有效的獎勵辦法和激勵措施。導(dǎo)致很多員工拼搏努力之后很難找到上升通道，崗位流動失衡，人才流失嚴(yán)重。

3.一些企業(yè)管理者思想守舊，不樂于接收新鮮事物，對企業(yè)新的、先進(jìn)的經(jīng)營管理方式，不樂于嘗試。部分企業(yè)管理者寧愿采用原有的管理模式，不愿意學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營管理方法，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部積弊重重。

(二)常見的企業(yè)績效評價指標(biāo)

1.企業(yè)通常使用總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來衡量企業(yè)的盈利能力。大型企業(yè)資金雄厚，資產(chǎn)較多，適當(dāng)?shù)膫鶆?wù)能給企業(yè)帶來更多可周轉(zhuǎn)資金。總資產(chǎn)報酬率不只反映企業(yè)自有資產(chǎn)的獲利能力還包括舉借外債的獲利能力，適當(dāng)?shù)母軛U效應(yīng)可以為企業(yè)帶來營利能力。

2.企業(yè)通常使用各種周轉(zhuǎn)率指標(biāo)來衡量各種資產(chǎn)的運(yùn)營情況，常見的指標(biāo)包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(反映總資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的周轉(zhuǎn)速度)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(反映流動資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的周轉(zhuǎn)速度)。企業(yè)為了評價不同崗位人員的績效，也經(jīng)常運(yùn)用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等多個指標(biāo)。雖然賬面顯示企業(yè)的資金額較大，但是有可能資金構(gòu)成比例不協(xié)調(diào)，大額資金購買房地產(chǎn)、固定資產(chǎn)等不動產(chǎn)，勢必得減弱資金的周轉(zhuǎn)速度，減弱企業(yè)抵御資金風(fēng)險的能力，也不利于企業(yè)對新技術(shù)和新設(shè)備的升級換代。

3.企業(yè)通常使用各種負(fù)債率指標(biāo)來衡量其自身償債水平。比如：速動比率、流動比率。兩個是正指標(biāo)，指標(biāo)值越高，表明企業(yè)的資金流動性越強(qiáng)，短期償債能力較強(qiáng)。現(xiàn)實(shí)生活中，償債能力較強(qiáng)的企業(yè)，更容易籌集資金，作為銀行等信貸金融機(jī)構(gòu)而言，更愿意貸款給這些企業(yè)。但是企業(yè)在經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，在自我承受的范圍內(nèi)舉借外債，一定要時刻持有風(fēng)險管理意識，保證企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.企業(yè)為了反映收入、利潤變動情況，通常使用營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率等相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)。這些指標(biāo)數(shù)據(jù)可以清晰的描述企業(yè)在一定時期的增長能力，所以被很多企業(yè)所采用。

四、改進(jìn)措施

(一)改革企業(yè)的績效評價體系

綜上所述，不難發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)大部分運(yùn)用的績效評價指標(biāo)不夠靈活，比較單調(diào)，只是通過事先預(yù)定的一些績效指標(biāo)來考核，需要考核哪方面就制定哪方面的指標(biāo)，靈活性較強(qiáng)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，系統(tǒng)性不強(qiáng)。績效評價體系是一個系統(tǒng)工程，不是單純靠幾個績效指標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)的，而且一個體系或制度，是有長遠(yuǎn)發(fā)展意義的，不能隨意變動。所以，我們在改革績效評價體系時，要勇于擯棄過時的、對生產(chǎn)力發(fā)展沒有作用的制度，為設(shè)立有效的績效評價指標(biāo)創(chuàng)造一個好的發(fā)展環(huán)境。

(二)改進(jìn)原有的績效評價方法

目前企業(yè)運(yùn)用的績效評價方法多是注重業(yè)績目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，通過預(yù)先設(shè)定好的產(chǎn)出完成率等，為企業(yè)員工畫了一個圈，朝目標(biāo)的方向積極努力，爭取更好的完成率指標(biāo)，獲得更多的獎勵和個人上升的空間。但是這個目標(biāo)的選取和設(shè)立，容易束縛企業(yè)員工的創(chuàng)造力，制約工作的創(chuàng)新性，容易造成一成不變的工作模式，影響企業(yè)的發(fā)展活力。對于目標(biāo)的建立過程中，企業(yè)應(yīng)該更多的投入人文關(guān)懷，盡力發(fā)掘每個員工的潛力，利用自己的優(yōu)勢更好的為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

(三)企業(yè)績效評價指標(biāo)應(yīng)該更重視非財務(wù)指標(biāo)

企業(yè)要想發(fā)展地更好，最終靠的是服務(wù)。有些企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)相差不大，但是有的企業(yè)發(fā)展很快，而有的就停滯不前。關(guān)鍵在于績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的是否合理，如果企業(yè)在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的同時，也關(guān)注了非財務(wù)指標(biāo)，比如：客戶評價與績效掛鉤，團(tuán)隊合作能力與績效掛鉤，創(chuàng)新能力與績效掛鉤，那么企業(yè)員工的服務(wù)意識會越來越強(qiáng)，團(tuán)隊向心力越來越凝聚，創(chuàng)新能力會越來越強(qiáng)。企業(yè)的發(fā)展會越來越有活力，容易形成企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)績效評價指標(biāo)在制定和執(zhí)行過程中，要客觀、要合理、要科學(xué)，不要摻雜管理者的主觀意識。其次制定的指標(biāo)要具體、可衡量。再次要考慮到不同崗位區(qū)別制定，且不應(yīng)輕易變動，不能因評價指標(biāo)缺乏可比性而達(dá)不到績效評價的目的。最后在制定標(biāo)準(zhǔn)的過程中，更加人性化，多聽取員工的建議。