家族成員與職業(yè)經(jīng)理人沖突原因及合作路徑研究

張紫桐

摘要：家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人是其向現(xiàn)代企業(yè)邁進的重要體現(xiàn)之一。文章以上市家族企業(yè)為研究對象，對其內(nèi)部管理者與職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力分配情況進行理論分析。研究結(jié)果表明：家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間缺乏相互信任，職業(yè)經(jīng)理人并不“職業(yè)”;這使得家族企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革的道路上遇到重重障礙。基于企業(yè)管理者和職業(yè)經(jīng)理人的心理，提出了相應的解決路徑，以期使家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人有效合作，實現(xiàn)雙贏。

關鍵詞：家族企業(yè);職業(yè)經(jīng)理人;管理者權(quán)力

一、問題提出

因受我國“家文化”的影響，家族企業(yè)普遍具有家族或關鍵人控制現(xiàn)象，即利用血緣和親緣關系“捆綁”控制權(quán)和經(jīng)營權(quán);家族企業(yè)過度集權(quán)導致決策偏離，侵害中小股東利益的情況屢有發(fā)生。盡管家族企業(yè)管理者的權(quán)力問題一直是學者們研究的焦點，但是，其根源始終難以解決。據(jù)相關資料顯示，家族企業(yè)在發(fā)展初期規(guī)模較小，面對錯綜復雜的商業(yè)環(huán)境和轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，一位創(chuàng)始人的強勢領導和靠親緣維系起來的強大凝聚力是家族企業(yè)能夠發(fā)展起來的關鍵因素。這種基于家族權(quán)威的家族企業(yè)管理制度是絕大多數(shù)民營企業(yè)家的必然選擇。

家族企業(yè)管理和現(xiàn)代企業(yè)制度的根本區(qū)別就是所有權(quán)和控制權(quán)是否相分離。近年來，隨著我國企業(yè)規(guī)模擴大、占有世界市場份額激增，家族企業(yè)管理模式逐漸與大背景下的現(xiàn)代企業(yè)制度背道而馳;家族企業(yè)改革勢在必行。有不少家族企業(yè)進行引入職業(yè)經(jīng)理人的嘗試。雖然就目前來講，這是緩解企業(yè)內(nèi)部管理沖突最行之有效的手段;但在不少情況下，是不能成功的。那么該如何針對家族企業(yè)管理制度本身，緩解管理者和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，對企業(yè)控制權(quán)進行合理分配呢？本文將就矛盾產(chǎn)生原因進行深入分析，并提出合理的合作路徑。

二、成因分析

本文認為，家族企業(yè)管理者和職業(yè)經(jīng)理人水火不容，究其本質(zhì)，可以概括為三點。

（一）家族成員管理減少代理費用的開支

家族企業(yè)普遍認為，家族成員之間有著相同的價值觀和財富目標，同時也盡可能的減少代理費用的開支;這種靠親緣和血緣維系起來的利益關系被認為是最牢固可靠的。

（二）家族企業(yè)管理者和職業(yè)經(jīng)理人之間缺乏相互信任

創(chuàng)始人自公司成立之初起就習慣了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)“兩權(quán)在握”，甚至習慣了“一股獨大”，在決策時拍板;而當企業(yè)業(yè)已積累了一定財富后，卻要從外部引入經(jīng)理人分權(quán)，使家族企業(yè)在某種程度上經(jīng)營的“私密性”被外來人窺探，這難免會有給企業(yè)帶來風險的顧慮。同時，經(jīng)理人素質(zhì)良莠不齊，或創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人之間身份互換成本很低，導致經(jīng)理人市場混亂。

企業(yè)管理者與職業(yè)經(jīng)理人之間的相互猜忌也不是空穴來風，國美電器的“控制權(quán)之爭”就是很好的佐例。簡而言之，創(chuàng)始人黃光裕因被捕入獄這一突發(fā)事件，將其位置轉(zhuǎn)讓給職業(yè)經(jīng)理人陳曉，而他卻落井下石，轉(zhuǎn)而在公司開始了“去黃化”運動。“控制權(quán)之爭”恰好發(fā)生在黃氏家族控股上市公司由家族管理向職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)型過程中，雖然二者這樣的直接沖突在國外曾多次發(fā)生，但在中國尚屬首例。因此，其在家族企業(yè)中的影響力可見一斑，更加深了企業(yè)管理者對職業(yè)經(jīng)理人的偏見。

（三）家族企業(yè)“排他主義”嚴重

在代際傳承問題上，“子承父業(yè)”的思想觀念早已滲透到社會生產(chǎn)生活中的各個組織與單位當中。家族企業(yè)內(nèi)部人員“排他主義”更是尤為嚴重，“外來戶”多以利己為目的的思想先入為主。創(chuàng)始人自公司成立起權(quán)力巨大，頗有幾分“開國皇帝”的意思;那么在“退位”繼任時，一般要選擇“皇子”繼任、親信“輔佐”;作為家族企業(yè)的領頭羊，創(chuàng)始人在該問題上顯得尤為固執(zhí)：那就是牢牢掌握企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，以期使家族對企業(yè)擁有絕對控制權(quán)，順利完成企業(yè)掌舵人位置的禪讓。

以上三個重要原因，使家族企業(yè)管理制度中引入職業(yè)經(jīng)理人的改革舉步維艱。

三、解決路徑

家族企業(yè)管理者與職業(yè)經(jīng)理人關系的重建是一個值得深入討論的問題，雙方?jīng)_突屢有發(fā)生。本文結(jié)合國美電器“控制權(quán)之爭”案例以及當前我國家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀，提出如下的解決路徑。

（一）加強家族企業(yè)內(nèi)部管理

1.改革職業(yè)經(jīng)理人激勵機制

職業(yè)經(jīng)理人始終是企業(yè)中的稀缺人力資本。從某種意義上講，中國家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的激勵可以起到降低代理成本的作用。

（1）完善職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系

薪酬激勵是緩解家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人矛盾的有效途徑。當職業(yè)經(jīng)理人的薪酬與企業(yè)受益直接掛鉤時，其經(jīng)營動力將會增加，對企業(yè)的忠誠度提高，二者的信任危機將得到緩解;同時，企業(yè)所需的代理成本也會隨之降低。

（2）適當采取股權(quán)激勵制度

股權(quán)激勵是指家族企業(yè)通過向職業(yè)經(jīng)理人給予部分股權(quán)的讓渡，從而起到激勵的效果。企業(yè)轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)，既不會影響家族對企業(yè)的控制，又能使職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)達成統(tǒng)一的經(jīng)營目標，實現(xiàn)雙贏。

（3）給予職業(yè)經(jīng)理人充分的精神激勵

精神激勵是指家族企業(yè)應適當放出部分控制權(quán)和決策權(quán)，給予職業(yè)經(jīng)理人充分的信任和肯定。事實上，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)管理者之間始終存在管理信息獲取上的不對等的情況。家族企業(yè)往往會限制職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)，不把有關企業(yè)核心信息交付職業(yè)經(jīng)理人處理，導致其工作無法正常開展，更加深雙方的沖突。因此，適當放權(quán)以拉攏人心，也是十分必要的途徑。

2.合理設計家族企業(yè)內(nèi)部選拔用人制度

針對企業(yè)管理層和決策治理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出的家族管理特征，為避免家族企業(yè)普遍存在的“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代敗家”現(xiàn)象的出現(xiàn)， 就應合理設計家族企業(yè)內(nèi)部選拔用人制度，不能將家族倫理道德與企業(yè)制度混為一談。家族企業(yè)要利用組織和機制的力量彌補企業(yè)個人強勢領導的不足。舍棄個人獨斷的決策機制，建立健全以人為本的激勵機制。企業(yè)管理者應當唯才是舉，加強管理體系的建設。依照企業(yè)具體情況明確劃分崗位職能，給予每個優(yōu)秀人才晉升和發(fā)展的機會、調(diào)動員工積極性，讓家族企業(yè)始終具有現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新生活力。

（二）加強職業(yè)經(jīng)理人市場監(jiān)管

1.加強職業(yè)經(jīng)理人市場體系建設

由于職業(yè)經(jīng)理人市場在我國尚屬于起步階段，因此其市場規(guī)則尚不完善，家族企業(yè)管理者與職業(yè)經(jīng)理人的職責劃分模糊，這也極大程度地限制了雙方的合作。因此，要建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場體系，明確規(guī)定雙方的信息共享機制和薪酬保障制度。對于外部環(huán)境而言，也要建立健全法律保障體系，使職業(yè)經(jīng)理人市場規(guī)范化、選拔高效化。

2.合理設計職業(yè)經(jīng)理人評估體系

就我國現(xiàn)狀來講，職業(yè)經(jīng)理人評估體系仍不明晰，導致職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)良莠不齊。因此要嚴格把控職業(yè)經(jīng)理人包括職業(yè)素質(zhì)和道德規(guī)范在內(nèi)的任職標準，并建立健全職業(yè)信用獎懲機制;同時，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的表現(xiàn)和評價實行嚴格的淘汰機制，以保證職業(yè)經(jīng)理人市場的規(guī)范性和穩(wěn)定性。

四、結(jié)語

家族企業(yè)是中國一種傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式，家族企業(yè)有其存在的合理性和必然性，關鍵問題在于家族企業(yè)應當如何順應市場經(jīng)濟潮流，在現(xiàn)代化企業(yè)林立的環(huán)境下生存下來。家族企業(yè)“家長制”的管理模式亟待改革，職業(yè)經(jīng)理人的存在恰好滿足了家族企業(yè)改制的需要。況且，家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間的關系本就不是不能調(diào)和的，家族企業(yè)加強企業(yè)內(nèi)部的管理、職業(yè)經(jīng)理人市場完善監(jiān)管體系，這是雙方以求合作發(fā)展的共同需要。

未來將有越來越多的家族企業(yè)進入“接班時間”，管理者如何妥善處理與職業(yè)經(jīng)理人之間的關系、代際傳承平穩(wěn)過渡——這將是影響公司管理、決策和發(fā)展的特別值得進一步深入研究的問題。 本文由四川農(nóng)業(yè)大學“民營上市公司公司治理存在的問題、成因及治理研究”科研興趣培養(yǎng)計劃項目等作用研究基金提供支持。

參考文獻：

[1]張長立，崔緒治.華人家族企業(yè)管理模式初探[J].蘇州大學學報，2003（01）.

[2]陳云娟.我國家族企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型研究——以浙江家族企業(yè)為例[J].工業(yè)技術經(jīng)濟，2010（02）.

[3]賀小剛，李新春，連燕玲，張遠飛.家族內(nèi)部的權(quán)力偏離及其對治理效率的影響——對家族上市公司的研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2010（10）.

[4]許建業(yè).家族企業(yè)管理模式探析[J].經(jīng)濟師，2002（12）.

[5]張微，屈奕欣.我國家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人合作路徑研究[J].重慶科技學院學報（社會科學版），2018（06）.

[6]王瑩. 管理者權(quán)力、薪酬激勵與企業(yè)績效[D].南京財經(jīng)大學，2011.

[7]高政利.論家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的選擇分析[J].北京工商大學學報（社會科學版），2004（02）.

（作者信單位：四川農(nóng)業(yè)大學）