企業績效管理存的在問題及改進建議

張瑞可　張惠康　闖家梁

摘要：績效管理對企業發展具有重要作用，在當今日趨激烈的市場競爭中，企業如何根據績效管理的現狀找出完善性策略，不斷提高績效管理水平，成為企業管理者面臨的一個重要議題。文章以YM集團為例，對YM集團的績效管理存在問題進行分析說明，主張在YM集團績效考核過程中運用基于卓越績效的企業績效管理，促進YM集團更好地發展。

關鍵詞：績效管理;卓越績效管理;YM集團

快速發展的信息時代，企業要想在激烈的競爭中生存發展，必須明確企業所處的內外部環境，并建立與之相適應的管理模式，才能促進企業更好的發展，因此，有必要不斷提高企業整體效率和績效。而企業效率和績效離不開績效評價，績效管理是將企業內部流程系統化的一個過程，在流程優化過程中，將對整個企業進行整體評估、分析診斷和轉型研究，是企業得以健康發展的重要保障之一。

一、卓越績效管理研究概述

物聯網時代，組織結構日趨扁平化，企業管理越來越重視顧客滿意，卓越績效管理模式在提升企業競爭力的過程中扮演著愈發重要的角色。因此，企業管理者應加深對卓越績效管理模式的理解，對該模式加以推廣應用，為企業發展創造動力。表1總結了近年來在卓越績效管理方面的一些研究。

二、YM集團績效管理存在的問題及對策建議

YM集團是我國知名無煙煤生產基地之一，YM集團如何在激烈的企業競爭中保持優勢、彌補短板是一個亟待解決的問題，在這一過程中，績效管理作為企業管理的關鍵一環就顯得尤為重要。YM集團機關部室工作績效考核實行基本業務指標、共性指標、個性指標三項相結合的考核模式，通過對YM集團生產技術部、產權管理部、資源投資開發部、總調度室的績效管理進行分析，發現YM集團傳統的績效管理在一些方面已經不適應時代的發展，亟待改進。

（一）YM集團績效管理存在的問題及原因分析

1. 績效管理簡單等同于績效考核

從績效管理理論研究成果來看，一個完整的績效管理體系應該是由績效管理的計劃、績效考核實施、績效考核環節、對績效考核結果進行分析以及分析結果的反饋與溝通等環節構成。然而，在YM集團的績效管理模式中，企業管理者沒有系統認識績效管理的含義，將其視為孤立存在的一個部分，把績效管理簡單地理解為考核評估，認為考核評估就是績效管理，將績效管理中的一個環節當作整個過程來認識理解。由此所帶來的問題是，員工不知道自己的缺陷在哪里，不知從哪里著手改進自己的不足，績效考核的結果未與薪酬直接聯系，對員工的激勵作用不明顯，使得績效管理未能發揮其應有的作用。

2. 績效考核重罰不重獎

YM集團仍然沿用過去的企業文化，認為對于員工績效的管理側重點在于避免錯誤行為的發生，通過采取各種懲罰性的措施來規范員工行為，忽視了正強化的作用，正強化與負強化的使用比例不當。在該企業績效考核體系中，很多考核辦法都是對員工的懲罰性扣分，極少對員工的超額績效做出激勵性加分措施，使得員工的超額績效或者表現良好的行為得不到及時強化，同時還會對員工的自信心和積極性造成一定的影響，對員工的工作熱情造成極大打擊。這樣導致員工養成工作時更多地關注如何不被懲罰而不是如何更好地完成工作任務，使得員工工作動力與企業目標偏離，不利于企業目標的實現。

3. 績效管理與企業戰略脫節，存在明顯溝通問題

在YM集團在制定績效考核體系時，沒有基層員工參與，事前更沒有有效的溝通，許多員工對這個考核體系了解不足，而部分中層主管對于該績效管理體系了解也不夠，因而對上級領導的指示表示疑惑，產生各種各樣的猜想和臆斷。在績效管理實施過程中缺乏相應的反饋和投訴渠道，使得員工無法理解管理問題，也找不到工作的缺陷，因此很難找到解決問題的方法，難以實現績效的持續改進，對員工的激勵措施也很難開展。

4. 忽視了企業文化在績效管理中的導向作用

在傳統工業社會，人們通常認為企業文化是企業發展的附屬品，企業文化屬于歷史范疇，是企業發展的記憶，在企業發展中是居于第二位的;而在物聯網時代，作為人們自覺行為結果的企業文化不再只是純粹記錄企業的發展過程，更強調學習其他企業的優勢，彌補自身不足，突出與時俱進。在YM集團的績效管理模式中，管理者常常錯誤地認為績效管理是企業中人事部門和人事專員的事情，所以在實際的管理過程中常忽視這一工作，僅憑硬性工作指標強制性約束員工的行為，忽視企業文化在績效管理過程中的導向作用，使得員工在工作中只是出于為了免受懲罰、多獲獎勵等自身利益而工作，而并非為實現企業目標而工作，缺乏內在驅動力和歸屬感。

（二）YM集團績效管理改進建議

如何使得YM集團的績效管理模式適應時代發展是一個非常重要的問題，所以在YM集團績效管理模式轉型過程中應注意將績效管理與企業長期發展戰略相結合、重視以顧客為中心的理念和積極反饋的原則，并在YM集團績效管理模式中運用卓越績效準則。

1. 領導與員工的統一

在YM集團的績效管理改進過程中，做到領導和工作人員的統一是非常必要的，也就是說要在管理者與員工之間建立利益同盟關系。為了很好的完成相應的績效指標，不僅需要管理者制定科學的規則規定，還需要創造相應的環境，使得員工得以參與其中，讓員工更好的理解工作績效指標和相應的任務，促進企業戰略與員工工作的統一，更好的實現績效目標。此外，考核結束后及時進行溝通，可以使得員工了解自身的不足，找到改進的方向，提高自身績效;同時，管理者可以清楚的知道員工工作的困難之處，有針對性的為員工提供改進績效的相關建議。在績效管理中注重積極反饋，可以促進企業績效的提高，促進企業發展。

2. 業績與態度的統一

績效考核不應該只是對一段時間內的員工工作成果進行績效考核，還要對他們工作過程中表現出來的態度和素質進行相應評價。在這方面，可以充分發揮YM集團企業文化的導向作用，用YM集團企業文化中的職業道德觀（精細敬業、盡心盡責）和人才觀（企業興盛、隊伍為本、崗位成才、人盡其才）等企業文化引導員工樹立相應的責任觀及價值觀。

3. 過程與結果的統一

績效考核與績效管理最大的差別在于績效考核以考核結果為基礎，而績效管理注重的是通過溝通與反饋改進員工和企業績效。為了使績效管理給YM集團帶來高績效，必須實現績效結果與過程的統一，不僅強調績效考核的結果，更要注重績效管理過程中的溝通與反饋。YM集團的相關管理者在考核中扮演的角色不是裁判員而是教練，在控制事態發展的同時，也能夠預見結果，并根據實際情況設計激勵措施、調整計劃或策略。只有在考核過程中溝通反饋良好，才能在考核結果中達到高績效。

三、小結

通過設定科學合理的企業整體目標、分級部門目標和員工個人目標，績效管理為企業規劃了合理的分期任務，促進組織和個人績效的提升。在績效管理過程中，有些工作以時間劃分階段任務，有些工作則以不同子任務為目標，這種分級完成企業活動的規劃使組織運行效率逐漸提高，使得企業業務流程得以優化。因此，企業在發展過程中必須十分重視績效管理模式的改進，要使得績效管理模式與環境發展相適應，促進企業更好的發展。

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（作者單位：南京郵電大學管理學院。張瑞可為通訊作者）