商業銀行理財業務轉型的多重模式

于守金 張樂 劉勇平

隨著商業銀行理財業務一系列相關政策的出臺，銀行理財業務轉型是大勢所趨。目前，各家銀行紛紛宣布申請成立經營理財業務的理財子公司，五大行理財子公司已全部開業。本文梳理了商業銀行理財業務轉型的背景，分析了設立銀行理財子公司的利弊，并針對不同類型商業銀行的理財業務，提出了差異化的政策建議。

理財業務轉型背景

理財業務亂象叢生。近年來商業銀行理財業務快速發展，理財市場規模已連續三年超過20萬億。從近期市場環境來看，業務轉型壓力不斷增大。面對監管不斷趨嚴的政策環境和資產價格波動愈發劇烈的市場環境，理財業務如何轉型是每個商業銀行擺在當前的重大課題。（見圖1）

子公司模式成業務轉型主流趨勢。2018年底，《理財子公司管理辦法》正式發布，這意味著目前已超20萬億規模的銀行理財市場正式進入獨立子公司模式的運作時代。自2018年3月以來，各家銀行紛紛宣布申請成立經營理財業務的理財子公司。截止目前，工行、農行、中行、建行、交行五大行理財子公司陸續開業，銀行理財子公司的組織架構、產品結構也逐步揭開面紗。招行、光大、郵儲、興業、寧波、杭州銀行等已獲得監管批準，均處于籌建階段。招行、平安、光大三家“理財子公司”管理層基本到位，各家正在招兵買馬組建團隊。

銀行設立理財子公司利弊分析

成立理財子公司的優勢

通過解決開戶問題擴大投資范圍。一直以來理財產品的直接投資范圍受到較多限制，主要投資于固定收益類產品。根據銀保監會對于理財子公司的相關規定，明確子公司公募產品可直接投資股票，市場平等準入給了銀行理財作為資管產品獨立的投資空間。

緩解多重嵌套問題。由于商業銀行理財部門不屬于獨立法人，在交易所等市場開立單獨交易賬戶存在諸多限制。對外投資往往只能通過信托、基金、券商等這些資管產品進行，需要支付相應通道費用。通過成立理財子公司，銀行理財資金可在資本市場尤其是交易所市場開立相關賬戶，像公募基金一樣投資。

實現獨立運作隔離風險。理財子公司運作規范、歸口管理清晰，負責集中統一經營管理全行理財業務。一方面，有助于銀行理財產品凈值化轉型，單個理財產品的資產端和負債端相對應，資產端的變化可以更加直接、快速的反應到投資者賬戶中，降低采用預期收益率定價方式的可能性。另一方面，理財子公司業務更加獨立，與自營業務進行風險隔離。

理財子公司業務牌照優勢。理財子公司作為單獨法人，在未來業務范圍限制較小，可以優先開展創新類業務，促進理財業務快速發展。對于非標業務而言，銀行通常通過委外模式進行管理，需要支付較高的委外費用。如果理財子公司具備基金和類信托功能，則可通過專戶和子公司模式直接投資，降低業務費用。

不同規模銀行成立理財子公司的劣勢

大型銀行：理財子公司與母行理財相關業務難以協調。大型銀行主要為全國性商業銀行，包括國有大型商業銀行和股份制銀行。成立理財子公司之前，理財業務部門隸屬于總行，總行可以通過行政命令統一協調安排，分支機構及網點有義務銷售理財產品。成立子公司后，大型銀行還會保留理財業務部門，分支機構理財產品銷售動機可能被削弱，銷售理財產品的動力轉變為銷售提成，行政考核的壓力減弱，從而降低分支機構的銷售積極性。另外，理財子公司與大型銀行其他資管子公司如基金、信托等會存在一定競爭關系。

中型銀行：短期內轉型壓力加大。中型銀行規模處于中等水平，主要為規模較大的城商行及農商行。成立子公司后，銀行理財業務相對獨立。銀行理財過去雖為中間業務，但是商業銀行的隱性擔保一直存在，理財子公司模式會削弱母行的剛性兌付。由于母行信譽影響降低，投資者的認可度可能會降低，加之投研力量缺乏，子公司模式會在理財業務凈值化、去剛性兌付的進程中，面臨較大阻力。在短期內投資者難以適應，導致中型銀行客戶流失壓力加大。成立理財子公司后，中型銀行理財業務規模與收入都會面臨大幅縮減的處境。

小型銀行：成立理財子公司投入較大。小型銀行綜合實力較弱，主要為中小城商行及農商行。設立理財子公司對銀行投入成本要求較高，包括注冊資本、人員配置等多方面。其中注冊資本明確規定不低于10億元，甚至超過了許多小型銀行自身的注冊資本。從宣布成立子公司的大中型銀行來看，理財子公司注冊資本處于20億到100億之間，平均為50億元。從人員配置來看，小型銀行理財業務人員配置普遍不足。對比管理資產規模超過2000億元的基金公司，基金公司的員工基本都在400人以上，而多數小型銀行資產管理部人員嚴重不足。

不同類型商業銀行理財業務轉型建議

大型銀行：協調好理財子公司的內部競爭關系。大型銀行在自身資金、人員配置較為充足，此類銀行可以較為容易的成立理財子公司。對于大型商業銀行而言，理財業務規模較大，短期內下滑壓力小。但是大型銀行需要避免內部惡性競爭，協調好理財相關業務關系。成立理財子公司后，必須與原理財部門形成差異互補關系。針對理財業務，理財子公司在產品、目標客戶等方面要與母行理財部門區別，防止內部自相競爭。此外，多數大型銀行理財子公司中具有基金公司，部分還控股信托公司。理財子公司與基金公司、信托公司等存在一定程度的業務重合，需要做好錯位競爭。理財子公司可以充分整合集團內部的相關資源，利用基金、信托在權益、非標等方面的業務經驗資源，促進理財業務平穩發展。

中型銀行：積極成立理財子公司應對業務轉型。對于規模較大的城商行及農商行而言，具備成立理財子公司的資金實力。大型城商及農商行集團內很少具有基金公司等相關牌照，即使極少數具有基金公司，規模也通常較小。理財子公司的戰略意義對中型銀行非常重要。大型城商及農商行通常理財業務具有一定規模，甚至高達上千億規模，轉型壓力較大。為做好平穩轉型，中型銀行需積極做好宣傳活動，服務好存量客戶，不斷拓展增量客戶，防止規模大幅下滑。同時，中型銀行需加強投研力量建設，向基金、券商等機構學習，引進相關業務人才骨干，加快凈值化轉型步伐，穩步推進理財業務轉型。

小型銀行：轉型發展理財代銷模式。以中小城商及農商行為代表小型銀行實力較弱，在資金、人員等多方面存在不足，單一小型銀行難以成立理財子公司。目前宣布成立理財子公司的銀行絕大大多數為單獨持股。考慮到銀行間協調困難，小型銀行聯合成立資管公司的困難較大，短期內難以實現。此外，小型銀行在系統、投研等方面存在劣勢，如果依靠自身開發理財產品，則競爭力較低，降低理財業務盈利能力。考慮到小型城商行及農村金融機構的自身優勢，在特定地區網點相對較多，覆蓋客戶群體較大，適合代理他行理財業務，賺取銷售費用。代銷模式投入較低，且可以發揮小型銀行長期深耕當地的地緣優勢，為銀行賺取銷售費用，適合其理財業務轉型發展。小型銀行通過發展理財代銷業務，推動中間業務發展。

（作者單位：廣州農村商業銀行）