企業架構助力業務流程管理

金曄

摘 要：本文闡述TOGAF業務架構梳理方法，描述業務架構梳理過程和注意點，總結通過業務全景圖發現并優化業務流程問題的方法。

關鍵詞：企業架構;業務架構;TOGAF;ARIS;業務全景圖;流程管理;流程優化

1 引言

在制造業向數字化、智能化轉型的背景下，某公司整車制造工程部與公司IT部門聯合，在部門內部的兩個科室（車身工藝和項目管理），開展了企業架構試點項目，并采用業界廣泛使用的方法論TOGAF（The Open Group Architecture Framework）作為理論指導。在項目進行過程中，我們發現，企業架構的業務架構階段，不但是TOGAF四大架構領域之首，是后續IT系統規劃和實施的基礎步驟;同時也為業務部門梳理、優化業務流程，進行流程再造提供了系統全面的方法論。

2 業務流程管理的痛點

業務流程是確保企業日常工作的正常開展、各部門的順暢對接的基礎和依據。因此，流程的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。

在實際工作開展中，經常會遇到3類流程問題，導致工作無法順利推進下去。

2.1 流程缺失

員工在執行某項工作時，找不到流程文件，員工就會按照各自的理解開展工作，無法保證最終交付物的質量。

2.2 流程內容重復，職責定義不一致

同一件事情，交付部門寫在流程A中，接收部門寫在流程B中，不同的流程中職責定義不同，就會造成問題扯皮推諉，影響解決效率。

2.3 流程不合理

有的流程看似洋洋灑灑寫了十幾頁，卻沒有寫清楚輸入、輸出、各部門職責和具體業務步驟，員工在實際執行時就會產生各種偏差。

在業務流程管理和優化上，不同崗位的需求是不一樣的。作為高層管理者、業務流程架構師，通常希望從全局的角度橫向扁平化地了解每一個流程之間的關系。而基層管理者和具體業務執行人，又需要從單個或某幾個流程出發，縱向了解流程中各項任務的相關職責方、輸入輸出和操作方法。這就好比是盲人摸象，每個人摸到的部位都不一樣，沒有人能知道大象真正的樣子。

如果能有一個統一的流程管理平臺，既能從縱向展示單個流程的所有要素，又能從橫向展示所有流程之間的關系，就能避免“盲人摸象”的發生，快速發現并解決以上3類問題。

3 企業架構在業務流程管理上的幫助

隨著數字化轉型工作的開展，企業架構成為公司、部門系統性管理提升的常用方法論。借助企業架構，能夠構建業務與IT的橋梁，使IT與業務對齊，促進業務與IT的融合，助力數字化轉型。在利用TOGAF方法論，為企業規劃數字化系統的同時，我們發現，其業務架構的梳理和建模的過程，對業務流程本身也能夠起到非常好的管理和展示作用。利用業務架構全景圖，將業務需求結構化展示，部門管理層和業務架構師不但能輕易獲得全局視角，對每一個流程之間的關系一目了然，還能深入下鉆到每一個流程中，管理單個流程的所有要素。利用ARIS（企業架構工作常用工具軟件），甚至可以將業務流程文件半結構化管理，使用數字化手段對組織、崗位、輸入輸出信息集等共用要素進行統一管理。

4 業務架構梳理和建模過程

按照TOGAF架構開發方法（圖1），圍繞需求管理，一共分八大步驟（不包括預備階段）。本案的目的是形成業務與IT相結合的數字化系統規劃藍圖，因此經過裁剪，選擇了業務架構、信息架構兩個階段作為項目范圍。本文將著重闡述業務架構部分的工作。

在實際操作的過程中，由于TOGAF對如何做業務架構沒有詳細的方法指南，我們通過本次試點項目，自己摸索總結了一套在ARIS軟件中業務架構建模的具體執行方法和注意點。

4.1 確定企業愿景和價值鏈

不管是以公司產品為中心的傳統價值鏈，還是以客戶為中心的新價值鏈，在業務架構梳理的范圍內，必須要有一個統一的價值鏈視圖，以便對具體業務進行統一的歸類，方便后續對標、合并。

以本案為例，由于是在整車制造工程部范圍內的試點，因此我們首先重點討論統一了整車制造工程部部門級的價值鏈視圖（圖2）。參考國際通用型流程架構，又將價值鏈分為核心業務、管理業務、支持業務三類。

在定義整車制造工程部價值鏈之前，我們曾試圖參考美國生產力與質量中心（APQC）針對汽車行業的框架模型。但由于試點項目范圍為整車制造工程內部，APQC定義的顆粒度就不夠細了。因此，我們又參考了公司內部的整車開發流程，最終形成了整車制造工程部的價值鏈。

其中，整車制造工程部的核心業務有多個主要價值鏈：產品項目開發、非產品項目開發、樣車試制、工廠運維支持等。以產品項目開發價值鏈為例，從頭到尾又分為多個領域：同步工程、工藝開發、工藝驗證、工裝及設備實施、車型啟動支持等。而項目管理、知識管理等都屬于管理業務。

4.2 確定業務清單/矩陣

有了統一劃分的價值鏈后，整車制造工程部內各個科室就能以此為依據，羅列出各自的業務，通常最終會形成一張業務清單。比如項目管理中包含哪些業務，工藝開發中的同步工程領域又包含哪些業務。

整車制造工程部的內部按照制造工藝的不同，劃分成了不同的科室，各個科室分別管理自己的業務。在同一個價值鏈、領域中，各個科室有其特有的業務，也有相似或完全相同的業務。因此，我們使用了矩陣圖法，將業務領域作為一個因素群（豎坐標），科室作為另一個因素群（橫坐標），形成了業務矩陣（圖3）。

這樣，就可以在前期快速梳理出各個科室的業務，而不是將大量時間浪費在討論不同科室業務的相似性上。將各科室的業務全部羅列出來后，后續可以再考慮優先在相同的領域中進行同類項的合并。比如，沖壓和車身在造型審核領域，都有流程，就可以考慮整合為整車制造工程部部門級的造型審核流程。

4.3 確定業務描述圖、業務流程圖、任務描述圖

羅列出各科室的所有業務后，還需要進一步梳理每個業務的各項要素進行梳理，比如流程中各組織/崗位的職責分工、輸入/輸出信息集、使用的系統等，并在ARIS軟件中建模，稱為業務描述圖（圖4）。此外，還需要通過業務流程圖（圖5），描繪每個業務中的任務，以及這些任務之間的關系。然后再對業務流程圖（圖5）進行細化，對每一個任務都進行詳細的描述，形成任務描述圖（圖6）

這部分工作的目的，是要將文字描述型的流程文件轉化為半結構化的模型，以便后期對更細顆粒度的流程要素進行同類項合并。同時，在上一步工作的業務矩陣中，不同科室間的業務究竟是否相似、能否合并，也必須在業務描述圖、業務流程圖、任務描述圖都完成后，再進行對比后決定。

理論上說，只要完成業務描述圖的梳理，就可以生成業務全景圖，并不需要繪制業務流程圖。然而，上文中已經提到，業務流程圖是不同科室間業務合并的重要參考。且在實際操作中，我們發現，如果不繪制出業務流程圖和任務描述圖，業務描述圖中的要素（如參與人、輸入信息集等）很可能會與實際情況產生偏差（主要是遺漏）。因此，業務描述圖、業務流程圖、任務描述圖這三者應該不斷相互參考優化，確保與實際業務完全吻合。

4.4 生成業務全景圖

最后，我們在ARIS軟件中開發了腳本，通過識別業務描述圖中共有的輸入輸出信息集，軟件可以自動將業務前后連接起來，形成了一張網狀的業務全景圖（圖7）。然后將流程文件覆蓋到全景圖上，就可以發現各種流程管理上的問題。

5 業務架構梳理的注意點

5.1 業務架構的工作團隊

以車身工藝為例，光科室級的業務流程和工作指導文件就有幾十個，部門級、公司級流程與之相關的還有幾十個。業務架構梳理涉及到科室所有的業務，很難能有一個人對這些業務流程都非常熟悉。發現流程問題后，還需要相關負責人進行流程文件的修改和更新。

因此我們建議，業務架構的梳理需要由熟悉科室整體業務的管理者（如體系專員、各科室技術管理崗）和編寫具體流程的專家共同參與，這樣才能同時確保業務梳理的完整性和業務流程的正確性。

5.2 針對相同的業務、組織、崗位、輸入輸出信息集等流程要素，使用相同的描述

舉個最簡單的例子，由于歷史原因，本公司內部對于產品工程師有很多表達形式，DRE、PE、SMT都可能指代產品工程師。如果不事先統一名稱，在梳理的時候就可能“百花齊放“，導致系統無法識別這些相同的要素并自動整合。因此在開始梳理業務清單的過程中，通過團隊分析和理解，對這些要素不斷統一和優化。

5.3 清晰的價值鏈視圖

在業務架構梳理的范圍內，必須遵循從上至下的原則，首先要根據業務流分析歸納成確定一個清晰的價值鏈視圖，再由各個科室進行具體業務的梳理。否則相同的業務可能被放到不同的業務領域中，業務劃分的顆粒度和層級也容易產生比較大的差異，這些都不利于后期不同科室間業務的對標和整合。

5.4 業務清單的梳理以流程文件為基礎，但也要考慮其他因素

在羅列業務清單的時候，我們最初是以流程文件為基礎進行梳理。然而，在討論的過程中，發現有一些業務是由外部門的拉動的，本部門并沒有流程文件;有一些業務僅依靠操作指導書、模板等形式進行工作的標準化;甚至可能有個別新業務，還沒有使用任何標準化文件進行規范。另外，現有的流程文件可能會存在重疊、顆粒度不一致等問題。因此，有必要從實際情況出發，對業務清單進行補充和調整。

5.5 業務流程圖、任務描述圖的梳理順序

業務流程圖和任務描述圖的關系，也必須遵循從上至下的原則，先確定好業務流程，再進行流程內各個任務的描述。如果從一開始就梳理出每一個任務的詳細信息，一旦業務流程需要更改、整合，后期的更改量就會很大。

5.6 信息集顆粒度盡量打散，剔除不必要的信息

在不同業務中，可能發生同一類信息集的顆粒度不一致的情況。如在圖8中，產品數模由零件數模、焊點數模和涂膠數模組成。在業務A中，輸入輸出信息集可能是整個“產品數模”;而在業務B中，可能僅需要“零件數模”，那么就沒有必要使用整個“產品數模”。通過事先對信息集的定義，軟件可以自動識別這些情況，并做必要的合并或打散。因此，建議根據對業務的理解，將信息集顆粒度盡量打散，只列出對本業務來說必要的信息。

6 利用業務架構全景圖發現流程問題

生成全景圖后，接下來就可以對業務流程文件進行復核。我們采用的方法是，用不同的顏色代表不同的流程文件，根據對流程文件的分析，覆蓋在全景圖對應的業務上。由此可以發現以下3類問題：

（1）流程缺失：業務沒有被流程覆蓋。（2）流程冗余/越權：現有流程文件在全景圖中沒有可覆蓋的區域。（3）流程重復：同一業務被多個流程覆蓋。

另外，通過對輸入輸出信息集的追溯、業務流程圖的對比，可以發現流程的潛在優化點：

（1）建議流程整合：同一個信息集經過多個流程定義和指導。（2）建議流程合并：同一業務領域中，業務流程圖相似。

7 管理層的支持和堅持

考慮到涉及人員范圍較廣、工作量巨大，在開始梳理之前，必須先得到管理層的支持;在梳理的過程中，可以通過項目計劃制定和跟蹤、階段性成果匯報，使管理層對整個梳理過程和收益有更清晰的了解，從而獲得管理層的持續支持。

8 結語

TOGAF是一個非常好的企業架構框架，其業務架構的梳理全面詮釋了業務的開展過程和需求，不但能為IT架構規劃提供良好的基礎，也為業務流程提供了一體化的展示、管理平臺。此外，我們也將進行更深入的探索，嘗試將業務架構作為部門知識管理、專業技術人員發展等方面的基礎架構，推動業務快速實現數字化、智能化。

參考文獻：

[1]TOGAF 9.1，The Open Group.

[2]Automotive Process Classification Framework Version 7.0.4，APQC.