動(dòng)態(tài)CEO

文 | 陳禹安

傳統(tǒng)的金字塔科層制，將越來越不適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織形態(tài)要求。

就在筆者和“00后”作者陳泓希合著新書《玩娛授權(quán)：從授權(quán)管理到授信管理》上市之際，筆者看到了一篇對(duì)今日頭條創(chuàng)業(yè)7年來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。今日頭條的母公司字節(jié)跳動(dòng)，儼然是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功者，推出了今日頭條、抖音等好幾個(gè)用戶以億計(jì)的APP。他們是怎么做到的呢？他們的經(jīng)驗(yàn)，筆者感覺與《玩娛授權(quán)》這本書提出來的創(chuàng)建玩娛授權(quán)組織的幾條法則高度吻合。

“玩娛授權(quán)”就是說在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)原住民逐漸成為社會(huì)主流消費(fèi)人群之后，如何通過組織重塑，激發(fā)員工“肆意”為顧客提供超越預(yù)期的服務(wù)。

我們來看看字節(jié)跳動(dòng)公司的做法。

選擇合適的人

人永遠(yuǎn)是組織中最重要的因素。埃森哲公司的CEO奈特說：“領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)不在于花時(shí)間衡量評(píng)價(jià)，而在于選擇對(duì)的人。如果你相信你選了對(duì)的人，你就應(yīng)該用非常簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)方式給他自由和權(quán)限去創(chuàng)新。”

那么，什么是對(duì)的人？

就是那些能夠動(dòng)態(tài)適應(yīng)、自我管理的人。具體地說，這些人需要具備O2O思維，即能夠?qū)⒄系K轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的人。

這是因?yàn)椋鎶适跈?quán)組織的每一個(gè)員工都是動(dòng)態(tài)CEO，在顧客觸點(diǎn)上，要為顧客的即刻需求承擔(dān)無限責(zé)任。而這樣的時(shí)刻，往往存在著超越常規(guī)的困難。如果缺乏將障礙轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的魄力與創(chuàng)造力，是沒辦法突破常規(guī)而愉悅顧客的。

字節(jié)跳動(dòng)招人的原則，是找到最合適的人，學(xué)歷、相關(guān)經(jīng)歷、title不那么重要。他們想招一群擁有超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、視野開闊、心智成熟的成年人，一起打天下。這種人也許暫時(shí)做不到最好，但他們具有一直保持從根本上解決問題的心態(tài)，保持開放，極盡潛能。

怎么才能挑選出這種具備O2O思維的員工呢？

心理學(xué)的研究可以給我們提供支持。心理學(xué)家馬丁·塞利格曼將人的歸因風(fēng)格分成兩類，一類是積極歸因者，一類是消極歸因者。那些對(duì)困難、逆境進(jìn)行永久性、普遍性、個(gè)人化歸因的人，就是消極歸因者。相反，那些對(duì)困難、逆境進(jìn)行暫時(shí)性、有限性、外在化歸因的人，就是積極歸因者。

對(duì)同一個(gè)問題，積極歸因者面對(duì)的是挑戰(zhàn)，消極歸因者面對(duì)的是困難。積極歸因者相對(duì)于消極歸因者更有熱情和動(dòng)力去改變現(xiàn)狀，而不是被動(dòng)接受，無可奈何。

所以，我們?cè)跒榻M織招聘員工的時(shí)候，要精心挑選出具備O2O思維的積極歸因者。

當(dāng)然，挑選對(duì)的人沒那么容易，如果萬一挑錯(cuò)了人，除了通過培訓(xùn)來改變之外，要將那些不匹配的人及時(shí)淘汰。字節(jié)跳動(dòng)就淘汰了一些來自頂級(jí)大公司的高管，因?yàn)樗麄儾荒転榻M織的發(fā)展提供助力。

充分信任員工

信任是消除組織防御心理的唯一方法。只有信任，才能讓信息自由流動(dòng)、充分流動(dòng)。

授信管理是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最大考驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者敢于信任員工，員工就會(huì)回報(bào)以更大的信任，并且用忠誠(chéng)作為附加禮物。而且，領(lǐng)導(dǎo)者信任員工，也會(huì)招感員工之間的互相信任。

信任不僅僅是針對(duì)員工品格方面的，也體現(xiàn)在對(duì)員工的能力上。信任可以萃取出員工的最大潛力。平常意義上的能力，是流于表面的。潛力才是最大的能力。

字節(jié)跳動(dòng)一直提倡“Context—not Control”原則。Context就是指公司內(nèi)部的重要信息以文本形式呈現(xiàn)給相關(guān)的所有人。Control就是控制。當(dāng)一個(gè)公司變大之后，Control容易導(dǎo)致部門間不配合，部門冗余，專業(yè)度變差，效率低下，還可能讓決策層因?yàn)樽非罂刂聘卸鴮?dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。相反，Context強(qiáng)調(diào)集體智慧，能讓充分的外部信息輸入到?jīng)Q策層內(nèi)部，做出最終決策，把指令傳遞給執(zhí)行層，快速落實(shí)，遇到項(xiàng)目需求，不需要層層報(bào)批。

一位字節(jié)跳動(dòng)員工說，“在飛書里找到能夠幫忙解決問題的人直接溝通就行，不用那個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。”他之前在一家互聯(lián)網(wǎng)大公司，剛到字節(jié)跳動(dòng)時(shí)，這種工作機(jī)制讓他感到很不適應(yīng)：以前跨部門合作都需要兩個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)核對(duì)才能開展工作，現(xiàn)在怎么自己擁有那么大的權(quán)力了？

飛書文化是字節(jié)跳動(dòng)在Context原則下誕生的產(chǎn)物，在里面，培育和塑造了字節(jié)跳動(dòng)最為堅(jiān)實(shí)、開放、自由、平等、信任的土壤。放大Context的善，抑制Control的惡。

2017年，字節(jié)跳動(dòng)員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)動(dòng)態(tài)吐槽公司產(chǎn)品，后來有人擔(dān)心自己會(huì)因?yàn)橹赋鰡栴}被責(zé)難，建議公司采用匿名方式發(fā)言，才能更好開誠(chéng)布公，但有些人不同意，他們覺得采用匿名發(fā)言違背了公司倡導(dǎo)的透明原則。兩個(gè)立場(chǎng)陣營(yíng)的人吵得不可開交。管理層注意到這件事，一百多人用一個(gè)小時(shí)專門討論這件事，最后得出一個(gè)折中的處理方法—每個(gè)員工每個(gè)月有三次匿名發(fā)言的機(jī)會(huì)，可自由選擇匿名或公開。

字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部為了讓信息高效流動(dòng)起來，花了很多心思。在線下，每?jī)蓚€(gè)月還有CEO見面會(huì)，張一鳴要回答來自員工的各種提問，有的員工可直接到現(xiàn)場(chǎng)參加會(huì)議，有的可以通過直播視頻觀看會(huì)議內(nèi)容，不對(duì)任何員工限制。

迪斯尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪士尼認(rèn)為，僅僅是因?yàn)闆]有人去開發(fā)利用，人們大量的創(chuàng)造力往往會(huì)在公司官僚層級(jí)框架內(nèi)消磨殆盡。

信任也是組織能給員工的最佳待遇。

就基本人性而言，我們往往會(huì)把最好的待遇給最信任的人。一旦你真正充分信任員工，你就會(huì)給他超越預(yù)期的待遇，因?yàn)槟阆嘈潘档脫碛羞@樣的待遇，相信他會(huì)創(chuàng)造出更大的組織價(jià)值來回報(bào)這份信任。

這也是玩娛授權(quán)組織“領(lǐng)導(dǎo)愉悅員工，員工愉悅顧客”的另一種表達(dá)。

推崇價(jià)值觀的力量

實(shí)際上，每個(gè)人都是價(jià)值觀的奴隸。

玩娛授權(quán)組織之所以敢于授予員工知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)，就是以正確價(jià)值觀為支撐的。玩娛授權(quán)組織內(nèi)的一切權(quán)力，都是基于價(jià)值觀的自由裁量權(quán)，從而也是基于組織一切資源的自由裁量權(quán)。

傳統(tǒng)組織的權(quán)力來源與限制與此大不相同。在玩娛授權(quán)組織中，即便是最高領(lǐng)導(dǎo)者，也必須遵從價(jià)值觀的約束。可以說，價(jià)值觀才是玩娛授權(quán)組織的最高權(quán)力。

IBM前CEO，曾擔(dān)任梅奧基金理事會(huì)成員的小托馬斯·沃森說：“與技術(shù)、資金、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和機(jī)遇等相比，組織的基本理念、精神和驅(qū)動(dòng)力在決定組織能否成功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素在決定組織能否成功方面都很重要，但與組織員工對(duì)其基本理念的認(rèn)可度和執(zhí)行度相比，他們又都相形見拙。”

所以，必須推崇價(jià)值觀，讓價(jià)值觀成為公司內(nèi)部的最高權(quán)力，從而也是所有員工的本能行動(dòng)準(zhǔn)則。

有人評(píng)論說，在字節(jié)跳動(dòng)的管理成分里，除了谷歌開放坦誠(chéng)的工作方式和Netflix強(qiáng)賦權(quán)的用人觀，還集合了阿里巴巴的模式集權(quán)主義。公司高層負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略決策，公司下屬的其他組織和部門則高效執(zhí)行。

然而，這種集權(quán)，實(shí)際上是符合公司的價(jià)值觀的（盡管該公司的價(jià)值觀也遭到了質(zhì)疑）。從前述的兩條，也可以看到執(zhí)行層也擁有相當(dāng)大的自主權(quán)。

總體來說，字節(jié)跳動(dòng)就是因?yàn)榉狭艘苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)及生態(tài)，才得以迅速做大。其經(jīng)驗(yàn)之所以和玩娛授權(quán)高度吻合，也是因?yàn)檫@個(gè)原因。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，瞬息萬變的外部環(huán)境和顧客消費(fèi)心理，使得組織必須將愉悅顧客所必需的充分權(quán)力動(dòng)態(tài)授予與顧客直接接觸的一線員工，這就是玩娛授權(quán)。在玩娛授權(quán)組織里面，每一個(gè)員工都是一個(gè)動(dòng)態(tài)CEO。傳統(tǒng)的金字塔科層制，以從上到下的控制為本質(zhì)特征，將會(huì)越來越不適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織形態(tài)要求。只有充分信任員工，同時(shí)讓公司的價(jià)值觀成為最高權(quán)力，才有可能塑造出一群動(dòng)態(tài)CEO來及時(shí)滿足顧客的需求，愉悅顧客。如果還是金字塔尖的CEO牢牢掌控一切權(quán)力，這樣的組織只能被時(shí)代淘汰。