傳統媒體融合轉型的創新路徑

韋笑

近年來，受多重因素的影響，很多傳統媒體的運營發展經歷了一段較為困難的時期，雖然進行了不同程度、方式的轉型探索，但成效不大。究其原因，在于面對新市場、新技術競爭時，沒有做好定位、定好戰略，沒有根據實際情況進行內部組織架構、決策機制、資源配置、長期激勵等層面的及時調整，從而導致產品力與可持續盈利能力不足。面對新時期的挑戰與機遇，傳統媒體如何加快轉型？

一、傳統媒體轉型的現狀與挑戰

近年來，傳統媒體經歷了互聯網沖擊后，開始采取一系列舉措，以奪回輿論話語權和主陣地，但這些舉措有的短期效果明顯，有的前景尚待觀察，有的以失敗告終。

比如，某衛視頻道一檔深度調查欄目，盡管深耕內容，在選題方向上聚焦熱點事件、主題性話題，時段收視排名相對靠前，但在微博、微信等新媒體平臺上傳播力度和影響力都非常有限。再如，某發行量居前的地方都市報利用各種資源渠道建設了自己的客戶端，客戶端建設之初，因缺乏大數據支撐，該媒體只能從大而全的建設開始——全面鋪開框架，廣種薄收，奮起直追，利用資源填充，提高發展速度。客戶端上線后，實現了一定量的目標讀者轉移，公開的注冊數、瀏覽數都很喜人，然而問題很快出現，讀者的數量龐大但黏性不足，流量數字光鮮，但經營收入微薄。

上述案例反映了不同的轉型思路、戰略設計、突圍方式，但不同程度地都出了問題，原因是什么？

內容生產涉及選題發掘、人員組織、分工執行，但這僅是媒體業務鏈條的一部分。一個優良的新聞產品從最初的創意、論證、執行到有效傳播，進而形成良性循環，涉及內容、渠道、品牌、營銷等多個環節。在互聯網新興媒體林立的競爭生態圈中，傳統媒體面臨著顯著的“木桶效應”，哪一個環節是短板，都很難整體成功。除了質，量也很重要。像上文提及的調查欄目，優質的重磅調查投入高、周期長，單位時間產量稀缺。沒有量的積累、沖擊，內容產品何來形成對市場的規模效應，何來具備持續的穿透力、競爭力？沒有全業務鏈條的能力打造與協同，又何來挖掘、放大優先新聞產品的價值？

不少傳統媒體定位模糊，導致執行抓不住要害。上文提及的地方都市報打造新聞APP，大量投入換來的短期靚麗數字，并不能為轉型提供正確路徑。很多傳統媒體忽略互聯網環境下云計算、大數據、人工智能等技術的重要性，仍然采取新瓶裝舊酒的思路簡單追求形似。在內部組織架構、資源配置、考核激勵上，也缺乏有效的保障機制。

技術創新、市場開放和業態競爭，讓傳統媒體一下子陷入競爭的漩渦，容易被新興科技型媒體沖擊。在從俯視、仰視再到平視這一心理落差的修復過程中，如果傳統媒體不能盡快找到基于市場趨勢洞察、自身能力邊界的突破口，培育差異化的競爭優勢，最終會被市場淘汰。

二、創造高質量、差異化的競爭優勢

擁有權威的新聞報道權卻站在新聞影響力的邊緣，讓轉型中的傳統媒體從業人員信心受挫。傳統媒體的專業優勢在哪？

第一，做好定位，定好戰略。思維、心態正確與否，決定了傳統媒體能否站在更高的站位，以更遠的視野，把握更精準的方向，走上更科學的轉型路徑。首先不能急于求成，盲目追求“彎道超車”政績工程，而是要扎扎實實調研，做好功課。其次，戰略分析時，不能紙上談兵，掛一漏萬，既要從里向外看，也要從外向里看；既要確立目標向前看，也要總結經驗回頭看；既要“仰望星空”確立長期愿景，也要結合自身能力邊界量力而行。戰略決策時，善于利用差異化思維完善結構和明確重點，利用功能化思維明確定位和配置資源，利用體系化思維內部協調和增強合力，利用結構化思維從更高的戰略層次統合協調管理機制，從而找到自己的受眾市場、內容定位、生產模式。傳統媒體需要放下曾經的輝煌，重新以“小”的心態和靈活性，在市場夾縫中尋找生存之道。

第二，從競爭轉向創造。亞馬遜挑戰與革新整個傳統零售業，但問題是亞馬遜革命了零售商，還是零售商“搬起石頭砸自己的腳”？答案是后者。因為傳統零售商習慣了彼此常態化競爭，卻忘記要提升自身、開拓創造，而創新正是亞馬遜的強項。在南京的傳媒市場，有些公眾微信號閱讀量頻超十萬，粉絲活躍度強，運作者只是普通的社會新聞通訊員。因為自采的本地新聞多，目標受眾的圈子明確，零距離地固守本土，貼近性成為其最大特色。而這，也是在新媒體時代受眾過度分化的背景下，自媒體靈活機動探索的結果。獲得差異化的競爭優勢，才能抓住未來的增長點。

第三，加快變革激發百舸爭流。每個地區、每個時期的受眾口味都不盡相同，有的甚至是顛覆性的。想要即時、高效、大量捕捉到市場變化，在媒體競爭中實現從跟跑、并跑到局部領跑，靠一招半式無濟于事，需要對內容生產的組織架構進行改造，并加以有效激勵。其中，人才是第一資源，加快推進媒體體制機制改革，強化對人才的尊重與激勵，頂層設計、上下結合，打開人盡其用、百舸爭流的新局面，達到媒體高質量、高價值的產品力。

三、樹立可持續運營思維

媒體在高強度的市場化競爭中，面臨著持續的高投入壓力，打造契合自身定位的運營方式，有效投融資、不斷培育新項目，進而形成有自身特色的產業鏈，為攀登文化產業價值鏈高端、實現文化反哺提供可持續、多元化的資金來源。

德國私營廣播電視巨頭Pro7Sat.1集團，在過去的9年里，利用數字化轉型創造了新的商業模式和新的收入來源，即互聯網娛樂產品、創新的廣告產品和股權投資，2017年相關新興業務為集團貢獻了35%的收入。例如，集團通過投資AdTead公司，可為客戶基于實時數據定制提供在線選擇、購買及配置合適廣告段位的一條龍快速服務，大大提高廣告銷售的效率，為廣告商的精準投放提供了操作工具。

《華盛頓郵報》是美國華盛頓最老、發行量最大的報紙，該報的核心領域除了報業、電視臺，還有Kaplan教育中心。鑒于Kaplan業績的持續飛漲，《華爾街日報》將華盛頓郵報公司描述成“發行了一份報紙的教育集團”。

境外兩個媒體發展的例子啟示我們，媒體作為輕資產企業，必須結合自身業務擅長與能力，進行相關多元業務拓展，提升自身的競爭力。國內一些媒體機構，有的借力文化地產，迅速做大實力，成功抵御周期性、結構性行業沖擊；有的涉足游戲、影視，打造新增長極；更有的布局云計算、大數據，搶占前沿先機。

媒體除了在政策扶持下尋找恰當投資機會、加快外延性增長步伐外，更需要內部挖潛，除了打造自身的對外投資部門，還需要加快機制改革步伐，加大“雙創”力度，花大氣力打造孵化器、創新中心等增長新引擎，充分激發“第一資源”的潛能。

作為農資行業的專業媒體，《農資導報》2010年起成立新媒體部。10個人運營兩個微信公眾號“農資導報”和“種植大戶參考”、一個金草帽APP、一個網站，目前已經擁有30萬粉絲。新媒體部全年實現創收近500萬元，新媒體部同時向報紙提供約60萬字的稿件。《農資導報》定位清晰，打造局部的、區域內的權威，并圍繞這個圈子多元發展。

傳統媒體的轉型可以借鑒這種模式，利用專業知識和全省全國全球視野，優先布局，突破某一個渠道，深挖本地資源，利用內外部資源差距、信息差距、技術差距和操作技巧差距實現突圍。

傳統媒體的轉型并非一蹴而就，既需要“接天線”，也需要接地氣。就媒體自身而言，推動轉型成功的必要前提有三個：堅持正確政治方向和正確導向；堅持改革創新，不斷優化管理機制；堅持以人為本的發展觀，真正用好寶貴的“第一資源”。如此，傳統媒體轉型的路徑將愈發清晰。