中小商業銀行全面預算管理研究

王紹偉

摘要：全面預算管理是一種現代化的企業管理機制，主要作用于企業的內部管理中，對提升中小商業銀行內部經營的管理水平，有效提升中小商業銀行的經營管理能力起著非常重要的作用，在當前的大背景下，中小商業銀行想要持續發展面臨著更多的挑戰，只有不斷提升自己的管理水平，才能夠在未來的發展中占有一席之地，而全面預算管理是提升中小商業銀行管理水平的有效手段。

關鍵詞：商業銀行;全面預算管理;研究

一、中小商業銀行全面預算管理的意義

我國經濟發展已經進入了新的階段，經濟環境面臨著較大的壓力，首先是利率市場化深入推進，同業之間的競爭日趨激烈，存貸利差逐步收窄，利潤空間受到壓縮，資本市場變動更加頻繁，商業銀行的外部壓力越來越大。其次就是央行以及銀保監會監管手段更加細化，監管力度不斷加強，因此外部的監管壓力對當前的商業銀行來說也越來越大。在這樣的情況下，全面預算管理能夠有效實現內部資源的優化配置，并且能夠促進以及提升企業內部的管理效率和管理水平，通過提升精細化管理水平來挖掘內部潛力，從而促進中小商業銀行在當前形勢下能夠更好的發展[1]。

二、中小商業銀行全面預算管理實施中存在的問題

（一）全面預算管理目標不準確

商業銀行的全面預算體系是和商業銀行本身的業務范圍相聯系的，尤其銀行業伴隨著巨大的資本投入，因此在商業銀行的全面預算管理體系中應該包含資本預算、財務預算、投資預算、理財預算、業務預算、績效考核預算等一系列內容，一旦出現預算偏差或者預算計劃不足的情況，就會對后續工作造成一定影響，當前的中小商業銀行在財務指標以及業務指標的完成過程中，對不同預算指標之間的關聯性重視不夠，這就造成了預算與實際使用出現偏差，嚴重甚至會影響商業銀行的發展與運行。

（二）全面預算組織管理體系建設不完善

很多的中小商業銀行內部將全面預算管理體系當成是一種內部管理的工具，而并非一種手段或體系，這就導致了內部預算體系在銀行內部實施時，各個部門、分支機構以及各個崗位沒有有效的參與，從而導致了內部的全面預算管理不夠普及，全面預算管理的理念也沒有受到銀行全體員工的重視。除此之外，銀行內部的管理層對全面預算管理的體系重要性認識不足，導致了全面預算管理的形式變得非常單一，全面預算管理的各個環節都沒有落實到位，最后，當前部分中小商業銀行全面預算管理組織架構過于簡單，一旦出現聯動不足，就會導致該體系無法完全開展，最終的效果自然難以滿足預期。

（三）全面預算編制方式不正確

全面預算的編制是非常重要的，在中小商業銀行中執行時，由于銀行面對業務的特殊性，所以一般情況下有零基預算、滾動預算、增量預算以及彈性預算等多種編制的方式，但是在具體的實施中，商業銀行往往沒有根據自身的情況以及不同業務的差異對預算編制的方式進行精準合理選擇，導致了在實施時商業銀行的預算編制準確性較差，對銀行后續工作造成了較大的影響[2]。

（四）全面預算日常管控手段較為單一

全面預算執行后是需要進行追蹤、監控以及反饋的，一般在當前的全面預算信息反饋體系的建設中，在當前的很多中小商業銀行中，管控手段極其單一，甚至部分中小商業銀行沒有管控部門，在預算的過程中，僅僅是對預算進行草草預估，這就導致了預算管理沒有形成體系。建立管控手段的部門同樣存在問題，過于單一的手段無法對全面預算實施有針對性的管控，導致了全面預算一旦出現問題，處理起來非常困難，同時也會損失大量的時間。

（五）全面預算考評機制不完善

全面預算是需要工作人員進行執行的，因為人為的關系，導致了全面預算管理過程中彈性非常大，但是在當前的中小商業銀行預算執行的過程中，考評機制缺乏或者機制不完善的現象非常多，造成了全面預算管理過程中無法受到有效的監督，同時預算管理考評機制方面的缺失導致了預算目標實現存在一定的差異，從而對商業銀行的業務評價也存在一定的差異，造成商業銀行對全面預算的口碑出現問題，影響了中小商業銀行的發展[3]。

三、中小商業銀行全面預算管理改進的措施

（一）建全中小商業銀行全面預算管理的框架

想要健全中小商業銀行全面預算管理框架，銀行必須自上而下改變自身對全面預算管理的認知，企業的管理層需要提高對全面預算管理框架的認識，積極支持銀行自身全面預算管理框架的建設，并且制定相應的制度督促該框架的完成。員工提升自己對管理框架的認識，能夠更加有效地對各種管理制度進行實施，促進管理框架能夠更好的建設。除此之外，管理框架的建設應該是建立在對銀行以往發展經驗以及未來規劃上進行的，設立專門的部門對銀行全面預算管理框架進行建設，同時對全面預算管理進行細分，促進中小商業銀行全面預算管理框架的完善。

（二）提高中小商業銀行預算編制的科學性

中小商業銀行全面預算的編制，需要根據自身的發展規律，以及市場的當下的情況為導向，首先，銀行需要對自己的資本資產狀況進行明細，最好能夠建立專業的數據分析模型，從而按照數據分析的結果對銀行后續工作進行安排執行，保證各項監管指標符合監管要求，最大限度提升利潤率。其次，銀行應該以增收節支為主要目標，在銀行業務經營的范圍之內，有戰略性的進行銀行資源的配給，堅持銀行各部門、各機構、各層級之間的聯動，以此讓銀行總體呈現出一種整體性的發展趨勢。最后，銀行應該在總體的支出安排上，對銀行內部的需求以及資源進行合理配置，讓工作呈現出一種階段化，細化的趨勢，降低各部門之間的壓力，讓工作內容更加細化，呈現出一種階段化發展的趨勢，提升銀行預算編制整體的發展效果。

（三）明確經營戰略，細化預算指標

中小商業銀行戰略發展應該是根據自身的業務情況進行制定，并且在編制預算的過程中，應該成立預算責任部門，主要對業務指標、效益指標、結構指標以及風險指標等進行預估，最大限度增加銀行的凈利潤，此外在銀行的發展過程中，應該重視銀行的盈利能力，對不同的業務之間制定不同的發展戰略，有針對性提升各部門之間的發展效率，同時對戰略進行細化，以此強化預算管理工作的科學性和戰略性。

（四）改進全面預算執行控制

增強中小型商業銀行內部控制，主要應該從以下幾個方面來實現：首先，增強管理流程，確保內部管理體系的建設，增強內部管理的公信力，確保在實施的過程中不會出現陽奉陰違的現象。其次，在預算執行的過程中，需要將財務評價的范圍進行進一步的擴展，讓控制手段能夠分布于全面預算執行的方方面面，保證全面預算能夠在符合規定的情況下進行。最后，則是加強信息化建設，讓企業各部門、各機構、各層級之間能夠更好的交流，同時也能夠通過信息手段加強對全面預算執行的控制，以此促進全面預算能夠在既定路線上發展，降低出現意外的可能。

（五）強化預算績效評價以及激勵管理導向

全面預算管理應與績效考核緊密聯系起來。中小商業銀行應該建立完整、公開、公平的激勵管理機制，以全面預算各項指標為依據，加強對各部門、各機構、各層級的績效考核，讓全體員工圍繞全面預算工作，努力實現各項預算目標，這樣員工在工作的過程中，會主動增強積極性，實現既定目標，促進銀行的發展。同時，加強對內部全面預算組織工作的考核，提高預算編制的規范性、準確性、及時性，及時對出現的問題進行分析，提出改進建議等，提高全體員工對全面預算管理的重視程度。

四、結束語

中小商業銀行的全面預算管理是建立在商業銀行自身存在問題的分析上，只有按照上述方式對中小商業銀行全面預算進行管理，才能夠有效提升中小商業銀行的預算規劃能力以及中小商業銀行整體管理水平。因此在中小商業銀行的內部管理體系建設過程中，應該加強全預算管理控制，為促進中小商業銀行的更好發展提供幫助。

參考文獻：

[1]劉鑫.農村商業銀行如何加強全面成本管理[J].財會學習，2019 （22）：145-146.

[2]吳惠.商業銀行全面預算管理體系研究[J].時代經貿，2019 （21）：73-74.

[3]蔡金秀.基于價值鏈會計的商業銀行全面預算管理體系[J].財會學習，2019 （19）：60+62.