“246”產業發展背景下寧波市基層工信管理隊伍建設的思考

林林　楊偉超

摘? 要： 我國改革開放的各項工業政策的落實離不開基層工信管理隊伍。近年來，寧波更是相繼出臺了一系列鼓勵“246”萬千億級產業集群培育的工業工程。然而，全市基層工信隊伍的提升卻較為緩慢，不能適應工業快速發展的需求。分析了近年寧波基層工信管理隊伍的現狀、原因，并提出利用“勝任力模型”，抓主要矛盾，在新形勢下加大力度培育基層工信管理隊伍的若干建議。

關鍵詞： 智能制造; 工信管理隊伍; 勝任力模型

中圖分類號： F272? ? ? ? ? 文獻標志碼： A? ? ? ? ? 文章編號： 1671-2153（2019）05-0095-04

產業興則經濟強。從2018年開始，寧波以“246”萬千億級產業集群培育工程構筑產業體系新支柱，加快建設現代化經濟體系。眾所周知，本土企業和工業制造業的發展，離不開各級政府重大政策的出臺和有力扶持，而每一筆工業資金（補貼和激勵）的發放，基層工信管理隊伍都是“第一經手人”，是落實各項工業政策的“最后一公里”。為全面掌握基層工信管理隊伍現狀，基于對基層工信隊伍及相關重點服務對象企業的走訪，我們梳理了在當前“246”產業提升背景下基層工信管理隊伍的現狀，主要存在的問題，并提出了若干建議。

一、寧波市基層工信管理隊伍現狀

（一）具有工辦經驗人員配備數量嚴重不足

調研中發現，基層工信隊伍的強弱和配備人數基本與各區域產業發達程度、工業產值大小呈現正向關系，北侖區、鎮海區等產業發達區域人員配備“相對充足”。盡管如此，“相對充足”的前提僅是基于整個服務區管理服務團隊而言，就具體的面向工業（含制造服務業）的具有一定經驗的工辦人員數量而言，可以為企業提供建議、方案、幫助企業銜接產業政策的人員仍極度稀缺，通常只有街道、園區的書記、主任等具備與企業家有實質意義交流的工作能力，其他大部分基層工作人員主要負責收集各項數據和承擔窗口服務，遠未達到高質量服務企業的能力。初步統計，全市工辦平均人員為9人，但真正從事工業管理服務的人數實際平均不到2人，鄉鎮（街道）聯系經信局的工辦人員沒有超過2人的，個別甚至少于1人。項目組編寫了《寧波市基層工信管理隊伍現狀調查表》，計劃請各基層單位聯系經信局的工辦人員填寫，但后來發現，市級經信委工作人員在實際工作中通常“聯系”不到基層“最后一公里”，也只能通過各區縣經信局傳達“精神”或“文件”。

（二）基層編制類型復雜，隊伍穩定性不強

我市鄉鎮（街道）、工業園區、創業園區等工辦一線基層編制較為復雜，既有公務員，亦有事業編制、企業編制和臨聘人員等。多數基層同時擁有三種編制類型，但具有行政公務員編制和事業編制的工作人員稀少。以某大型工業示范社區為例，社區服務對象為超過100家大型工業企業，除了書記1人為事業編制外，其余基層工作人員6人均為臨聘人員。類似的編制情況在新設工業園區和創業園極為普遍。據經信委2014年《專報信息》顯示，全市137個鄉鎮（街道），共有工辦人員1275人，其中在編人員為985人，編外人員290人，約為3.4：1。此次調研組在走訪中發現，這組數據恐怕只適用于成立時間較久的老鄉鎮（街道），對于成立時間較晚的新型工業社區及創業園區，編外工作人員數量遠超編制人員數量。不同編制人員之間，人員流動困難，崗位職責不清晰，增加了管理團隊的難度，也影響整個干部隊伍的穩定。走訪中有工業園區反映一線臨聘工作人員，有的邊工作邊考編制，兩三年考不上編制，就直接換工作了，因此團隊難以培養，更難以穩定;有的大學生把社區、園區工作當“跳板”和實習，這樣的臨聘員工不具備很深的崗位認同感，很難為企業提供專業的服務。

（三）日常事務性工作繁雜，工作職責界定不清

走訪中多數鄉鎮（街道）工辦職責不清，并無工辦人員定崗或崗位聘用說明;日常事務工作繁雜，至上而下的各類考核多，需要具備的綜合能力要求很高，黨群、扶貧、稅收、環保、各類爭先，面面俱到、疲于應付;針對企業的工辦工作人員管理范圍也很寬泛，既要指導企業各種申報、服務企業發展，又要負責消防、勞保、環保、財稅等諸多事項，平時要應付上級部門安排的工作，多數鄉鎮（街道）工辦人員除了較為繁重的各項考核任務，還要耗費大量精力承擔“聯村”任務、“黨群”和各項“文明”服務。

（四）專業化人員缺乏，上升空間受限

近年來，工業鎮長政治地位呈下降趨勢，參與重大事情決策少，發言分量較低，上升空間受限，多數人長期未能提拔。初步數據統計，基層工辦“老弱病殘”現象突出，且女性居多，女性和男性的比例超過5：1;在就業人員的學歷上，鄉鎮（街道）工辦隊伍低學歷人員較多、具備經濟、統計或理工專業背景人員占比不高，專業化服務能力受到較大限制;在業務培訓方面，上級部門組織的專門針對工辦人員的系統性、專業化的培訓普遍較少，主要培訓“領導在參加”，基層人員培訓不到，基本只能傳達到一點精神。針對“智能制造”、“246”產業政策等的理解，暗訪中多數一線員工僅表示學習過“精神”，“我們也只能按文件辦事”，鮮有能夠創新的機會，而由于個體差異和人員數量有限，上一級管理很難設定“服務多少家工業企業”的明確任務，在為企業的服務過程中也存在著“有心無力”的情況。

二、寧波市基層工信管理隊伍存在問題的主要原因

（一）社會價值觀更加“務實”，導致更多人選擇“明智”

過去10年，中國整個社會的價值觀都在隨著“瘋狂”的房地產業變得更加“務實”。政府在日益增加的財政赤字面前更加“務實”地賣地增加收入，老百姓更加“務實”地買房結婚，工業企業辛辛苦苦做了一年也不如老板娘炒一套房。教育也很“務實”，在“嚴進寬出”的大學教育背景下，老師學生都很“務實”，畢業率和就業率都接近100%，但真正能為社會所用的，具備一定專項才能的，價值觀正確、肯吃苦且具備思考力的人才少而又少。畢業大學生各項素質不升反降，這些人到基層以后，僅有極少數對工業服務有認同感，多數吃不了苦，也不具備獨立工作的知識素養和行為素養。調研走訪的基層臨聘人員工資都在3000-4000元，這個工資基本為寧波市平均工資的低水平，能在這個工資上長久干下去的獨生子女大學生非常少，因而基層男性更少，大多數人作為跳板，或者生育孩子，在這種環境下他們很難沉下心來服務企業。

（二）政府的產業發展重心有所偏移

政府的產業發展重心從實體經濟職能轉向社會管理職能。暗訪中具有一線幾十年工作經驗的工辦人員感嘆：開發區剛剛建設的時候，基層工業服務人員基本上每天都在和企業打交道，幫助企業出謀劃策，唯恐企業做不起來;現在工辦人員和企業之間的隔閡比以前大多了，企業不想政府打擾，不歡迎各類“接待”。轉變后的政府社會管理職能主要體現在拆遷、維穩、安全、環保等項目，每一項但凡“服務到”，都要企業用利潤去“彌補”，而今天的市場競爭強于10多年前10倍有余，企業稍不留神就要破產，不少“務實”的企業家選擇與政府保持適當“距離”。

（三）歷史遺留原因和考核激勵政策缺失

世紀之交的鄉鎮機構改革，鄉鎮企業管理局拆并，不少基層工辦工作處于無明確上級部門指導、或者同時可由多個上級部門指導的狀態，工作職責的范圍明顯寬泛和擴大。各級政府和鄉鎮街道的考核一直是GDP、工業產值、稅收或財政收入，一線并無針對“工業服務”的考核和激勵措施，使工業服務團隊很自然地淡化了工業服務，也使個別的服務偏向大型便于領導“視察”的企業，中小企業很難感受到政策的“實惠”。暗訪中老工辦人員表示，以前地方財政稅收留成的部分可以用于激勵、靈活處理，雖然不能杜絕腐敗，但是整個服務企業的氛圍是“大家都愿意服務企業”，近年，地稅留成上繳，地方防腐倡廉建設、公款的各項“嚴禁”一出臺，不少有經驗的臨近退休的基層人員抱著“不做不錯”的觀點，喝茶看報，而“服務企業”和“花錢”的事情卻要面對嚴格的財務審核和巡察組的問話，所以政府人員也“懶得出來”了。

三、提升寧波市基層工信管理隊伍的對策和建議

（一）利用“246”的政策抓手壯大基層工信隊伍

寧波工業總量在浙江居首，民營經濟發達，現已成為長三角南翼經濟中心和國家先進制造業基地。近年來，寧波的制造業正加速從制造向智造轉身，其產業結構也從中低端向中高端延，已經初步形成“鋪天蓋地中小微企業”和“頂天立地龍頭企業”協同發展的良好格局。在“246”的大背景下，寧波市計劃對重點產業、重點領域給予“滴灌式”支持，提供全方位服務和保障，包含每年數十億級別的財政資金支持。而如何用好資金，并做好“最后一公里”的項目收集和審核發放工作，是本輪巨額財政投入的重點。“246”方案中的“萬千級產業集群”、“基本形成集聚高層次、網絡化、全鏈條的研發創新網絡體系”、“培育一批行業骨干企業、單項冠軍企業以及‘專精特新企業”等，無一不是與企業打交道，無一不需要基層工信隊伍的對接與落實。調研組建議，要大力投入“最后一公里”的團隊建設。如能設立基層工信隊伍專項建設基金，把一部分的投放資金用于基層隊伍的建設，提升團隊的能力，提升專家的比例，或能從根本上解決基層服務人才的不足和服務能力的缺失。

（二）引導人才向基層一線流動、選好基層一把手

黨的十八大報告提出，加大創新創業人才培養支持力度，引導人才向基層一線流動。人才資源是第一資源，人才資本是最大的資本，要實現基層服務制造業質量跨越式發展，迫切需要強有力的人才支持。服務于基層的人才是人才隊伍這座“金字塔”的基座，向下根植于人民群眾的需要，向上支撐著國家機器的運轉。基層人才的工作積極性、有效性和穩定性，對整座“金字塔”都有著決定性的影響。基層一線由于條件有限、信息相對閉塞，人才不能引進來，導致基層服務團隊發展跟不上時代趨勢，無法滿足當地制造業發展的需要，因此，抓好了基層人才工作，也就抓住了提升制造業服務的“牛鼻子”。有必要投入精力改善基層的工作環境、創造更廣闊的發展空間，可以把“下基層”的掛職待遇等同于援疆、援藏、援邊的待遇，各項政策向愿意“下基層”的人員傾斜。同時，在基層干部任命中“一把手”的選擇至關重要。“慈不帶兵、義不行賈”，基層領導不僅需要高格局和業務能力，還需要具備引起他人信任的能力、激勵引導他人的能力、溝通并推銷思想的能力、傾聽和承認錯誤的能力、以及制定計劃和堅忍不拔實現計劃的能力。只有重視一把手的任命，才能充分發揮基層戰斗力。

（三）加快建立基層隊伍的績效考核體系

“勝任力模型”是適用于基層績效考核的可靠考評體系。20世紀70年代，McClelland（1973）[2]首次提出“勝任力（competence）”的概念。由Spencer & Spencer（1993）[3]基于數據庫構建的“勝任力冰山”模型由“知識、技能”等水面以上“應知、應會”部分和水面以下的“價值觀、自我形象、個性、內驅力”等情感智力部分構成[4]，決定一個崗位的勝任力水平的通常不是“顯性”的學歷、證書，而往往是其他“隱性”的能力，如團隊領導力、溝通能力、價值觀等[5]。

要衡量績效考核的“績”，首先必須“定崗”，也就是給每個崗位規定工作的職責和范圍，哪些是崗位要求的知識、技術影響的、顯性的“任務績效”（或“職務績效”），哪些是受到工作經驗、能力影響的、隱性的“周邊績效”。基層工作因勢因時而變，基層工作人員的績效與企業人員或者技術人員的工作績效相比，邊界與任務并沒有那么清晰和明確，也很難判斷工作有效或者無效，有些工作職責相互交叉，邊界模糊，因此“周邊績效”的概念在基層隊伍的工作考核中顯得很重要。在基于“勝任力模型”的考評體系中，“接近目標”和“達到目標”的考評已經基本滿足“任務績效”的要求，能做到“超出目標”，要求個人精力充沛、有擔當的責任感、有感召力，這些能力其實就是“周邊績效”，可以通過“自評”、“互評”和“領導評定”得出相對合理的“綜合績效”。由“周邊績效”決定的綜合績效評定可以作為基層勝任力的考核的重要參考。

（四）改進晉升制度、優化薪酬結構

評價結果如何運用，是考量評價效力如何的重要指標。對基層管理人員來說，最好的工作激勵，就是將職務升降制度、考核制度的完善和其職業生涯規劃聯系在一起。首先，要嚴格執行考核結果對其工作崗位和職務升遷的影響，讓所有被考核者都意識到，考核只是手段，而考核結果才是最重要的。其次，要實現晉升途徑多樣化，引導基層工作人員進行橫向職業發展，基層長期重復性工作容易消磨工作熱情，此時，就要重視鼓勵其多渠道發展，增加其工作的新內容，幫助其實現其他價值。再次，完善競爭上崗和公開選拔制度，盡量減少單純的“論資排輩”現象。最后，優化薪酬結構，體現工作業績，薪酬設計的目標應是“對內公正性和對外競爭性”的結合，以充分體現基層人員的業績：一是將業績和考核成績與薪酬掛鉤;二是特定技術性崗位，可參照市場薪酬制度和水平，實行年薪制，根據需要招收的高水平科技人才就職技術或國際化程度要求很高的崗位，都可以單列“特殊人才津貼”，以體現他們的工作貢獻。

（五）開發系統性、模塊化的基層“育人體系”

歷史原因和行政編制使得基層的很多客觀問題無法在短時間內獲得解決，而當前“246”產業政策各項推進工作，又使得真正了解智能制造或有制造業經歷的基層工作人員供不應求。“鐵打的營盤流水的兵”，針對當下基層隊伍的流動性和服務能力欠缺的短板，很有必要形成一套系統性、模塊化的基層工信管理隊伍“育人體系”，有必要設立專項資金用于基層服務人員的學習和培訓，參照高校“學分制”，以“模塊化”思路培養基層工信隊伍。一是要盡快為工信管理隊伍的新人提供有針對性《工作指導手冊》，讓在崗人員用較短的時間內學習“共同科目”，并針對崗位的不同學習“專業科目”。要在基層隊伍中建立起“學習也是一種待遇”的意識;二是常規培訓和專門培訓的結合、理論教學和實踐教學的結合，要與智能制造協會、團體、高等學校合作，建立起固定的基層培訓基地;三是要針對基層個體特征，建立完善的培訓檔案和計劃，使基層管理人員成為具有創造和競爭能力的“學習型個人”;四是要加強對學習結果的運用，通過學習考試和考核，將表現突出的學員及時地提拔到領導崗位上去，或交流到更重要的工作崗位上去，滿足基層人員的成就，也是對基層管理班子參加學習的主動積極性的正向強化。

綜上所述，無論是“產業爭先”、智能制造的推進，還是當前部署開展“246”產業集群建設等重大行動，作為“最后一公里”執行人，基層工信管理隊伍對我市各項產業升級的順利推進發揮著不容忽視的重要作用。盡管基層工信管理隊伍目前還存在很多客觀問題，但切實保證該隊伍的發展壯大已經直接關系到改革開放和我市各項政策的落地。借此“246”產業集群政策落實的重大歷史機遇，如何壯大基層工信隊伍，提升服務能力，將是關系深化改革開放千秋大業的重要議題。

參考文獻：

[1] 寧波市科技局. 推動科技與“246”產業集群同頻共振[J]. 寧波通訊，2019（8）：48-50.

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[3] Spencer L. and Spence S. Compentence at Work：Models for Superior Performance[M]. John Wiley & Sons，Inc.，1993.

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[5] 黃文韜. 人力資源績效管理體系構建： 勝任力模型視角[J]. 管理觀察，2016（33）：32-36.

[6] 耿玉姣. 勝任力模型視角下人力資源績效管理體系構建研究[J]. 市場觀察，2016（2）：252-253.

[7] 武彤. 大數據時代下企業人力資源招聘體系的構建——基于勝任力模型視角[J]. 中國商論，2018（24）：9-11.

Construction and Consideration of Ningbo Management Team

of the MIIT under the “246” Industrial Plan

LIN Lin， YANG Weichao

（Ningbo Polytechnic， Ningbo 315800， China）

Abstract： The implementation of various industrial policies since China's reform and opening up depends crucially on the management team of the Ministry of Industry and Information Technology （MIIT）. In recent years， Ningbo has launched a series of industrial projects to encourage “246” industrial clusters. However， the upgrading of local MIIT management teams is relatively slow， which may not meet the needs of rapid industrial development. This paper analyzes the current situation of the local MIIT management team and its reasons， then it puts forward some suggestions on using the competency model to grasp the main contradictions and intensify efforts to cultivate local MIIT management team under the new situation.

Keywords： intelligent manufacturing; management team of the MIIT; competency model

（責任編輯：劉彩珍）

收稿日期： 2019-08-08

作者簡介： 林林（1981-），女，講師，博士，研究方向：應用經濟學。