商業(yè)銀行基層網(wǎng)點“績效考核評價”體系的構(gòu)建研究
——以J 分行為例

中國建設(shè)銀行股份有限公司貴陽金陽支行 曾令斌

績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、“績效考核評價”、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升五項內(nèi)容共同構(gòu)成了企業(yè)的績效管理工作，其中“績效考核評價”是績效管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性、合理性和可操作性等，將對企業(yè)達成經(jīng)營目標(biāo)起到重要作用。

經(jīng)對某商業(yè)銀行J分行目前基層網(wǎng)點“績效考核評價”工作研究，存在重評價而輕管理的現(xiàn)象，通常僅關(guān)注考核指標(biāo)和方案的制定、考核方式設(shè)計及考核結(jié)果運用等方面，體現(xiàn)的是一種短期行為，不利于該行長期、健康的發(fā)展。為真正發(fā)揮“績效考核評價”的指揮棒作用，J分行應(yīng)深入思考“績效考核評價”的外在制約因素，進一步加強過程管理，為基層網(wǎng)點構(gòu)建一整套“績效考核評價”支持體系。

1 J分行“績效考核評價”工作有效性的制約性因素

(1)基層網(wǎng)點未作分類，考核缺乏合理性。J分行基層網(wǎng)點未能根據(jù)網(wǎng)點規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻等因素進行有效分類。由于各基層網(wǎng)點受制于客觀條件的限制，發(fā)展并不平衡，但同時管理權(quán)限并無差異，導(dǎo)致對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的考核激勵差異不明顯，無法有效體現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

(2)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人與基層網(wǎng)點員工職業(yè)晉升線路不清晰。由于基層行管理崗位職數(shù)有限，絕大多數(shù)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人在其崗位上并無進一步上升空間，出現(xiàn)停滯不前的問題，無法形成對其的有效激勵，從而持續(xù)調(diào)動網(wǎng)點負(fù)責(zé)人干事創(chuàng)業(yè)的熱情。同時，部分網(wǎng)點負(fù)責(zé)人年齡偏大，知識結(jié)構(gòu)陳舊，持續(xù)學(xué)習(xí)能力不強，無法有效適應(yīng)商業(yè)銀行當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新需要，但又缺少考核退出機制。部分基層網(wǎng)點員工也因職業(yè)晉升線路不夠清晰導(dǎo)致士氣低落，工作迷茫等現(xiàn)象，一定程度上造成關(guān)鍵崗位的人才外流。

(3)“績效考核評價”未能做到直接到人，全員覆蓋。考核導(dǎo)向和經(jīng)營壓力無法有效、直接的傳導(dǎo)到各崗位員工，導(dǎo)致政策傳導(dǎo)鏈長，對業(yè)務(wù)發(fā)展和市場反應(yīng)速度較慢，KPI的指揮棒作用不夠突顯。同時對員工的績效考核、職務(wù)晉升等方面缺少定量的評價依據(jù)，降低了員工隊伍培養(yǎng)的科學(xué)性。

(4)“績效考核評價”數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持不足。“績效考核評價”結(jié)果需要員工業(yè)績數(shù)據(jù)做支撐，但目前由于現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)提數(shù)遲滯，員工手工記錄數(shù)據(jù)臺賬工作量大，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不足等原因，無法為“績效考核評價”中的量化評價提供科學(xué)依據(jù)。

綜上所述，結(jié)合當(dāng)前J分行基層網(wǎng)點“績效考核評價”工作中的痛點，本文認(rèn)為，應(yīng)著力構(gòu)建一整套科學(xué)、完備的“績效考核評價”支持體系，以適應(yīng)J分行的發(fā)展要求及員工隊伍建設(shè)要求等。

2 “績效考核評價”支持體系構(gòu)建思考

(1)構(gòu)建“三三制”網(wǎng)點等級分類體系。網(wǎng)點等級分類是構(gòu)建“績效考核評價”支持體系的前提，也可以說是一項基礎(chǔ)性工作。要實現(xiàn)對基層網(wǎng)點“績效考核評價”的合理性和公正性，首先應(yīng)充分考慮基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻等因素的差異。結(jié)合J分行實際，本文認(rèn)為可將基層網(wǎng)點根據(jù)品牌、客戶、業(yè)務(wù)、規(guī)模和效益六個方面按照旗艦型、綜合型和輕型劃分為三類，并結(jié)合網(wǎng)點類型分別授予不同的經(jīng)營和管理權(quán)限，實現(xiàn)網(wǎng)點權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。同時根據(jù)規(guī)模、發(fā)展、轉(zhuǎn)型、效益四個維度將每個類型的網(wǎng)點，由低到高依次分為三級、二級和一級網(wǎng)點。不同級別的網(wǎng)點對應(yīng)的績效考核系數(shù)不同，級別越高，績效考核系數(shù)越大。一到三級網(wǎng)點的占比分別為20%、50%、30%，各等級網(wǎng)點數(shù)量實行總量管理，按年度進行評定。

圖1 “三三制”網(wǎng)點等級分類體系

(2)進行網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位任職資格認(rèn)證管理。在“三三制”網(wǎng)點等級分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)網(wǎng)點類型的不同，分別明確各類別的網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位任職資格。現(xiàn)任網(wǎng)點負(fù)責(zé)人需在保護期內(nèi)(如6個月)取得相應(yīng)類別的網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位任職資格，如保護期過仍未取得相應(yīng)資格的網(wǎng)點負(fù)責(zé)人將自動退出管理崗位，實現(xiàn)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的初始化。同時，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位任職資格認(rèn)證面向全行員工，對于取得相應(yīng)認(rèn)證的員工，自動進入網(wǎng)點負(fù)責(zé)人候選庫。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位任職資格認(rèn)證有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通過這樣的方式，可以有效降低對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人這樣關(guān)鍵崗位的選人用人風(fēng)險，提升選人用人工作的科學(xué)性。同時能夠有效發(fā)掘人才，將有能力的員工放到相應(yīng)的工作崗位上去，進一步激發(fā)工作熱情，創(chuàng)造更大業(yè)績。并能夠?qū)崿F(xiàn)新老網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的自然更替，給網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位源源不斷的輸送新鮮血液，進一步明晰了員工的個人職業(yè)晉升通道。

(3)利用“三三制”打通網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的晉升通道。“三三制”不僅僅是一種網(wǎng)點分類方式，如圖1所示，對不同類別和級別的網(wǎng)點，明確網(wǎng)點負(fù)責(zé)人相應(yīng)的職等配置要求(A職等管理級別最高，B職等和C職等依次降低)，可以使網(wǎng)點負(fù)責(zé)人有較為清晰的成長目標(biāo)。這不僅包括薪酬福利的提升，也包括職等的提升。如擔(dān)任某類型三級網(wǎng)點的負(fù)責(zé)人，可通過努力，將網(wǎng)點提升為該類型的二級或一級網(wǎng)點，從而實現(xiàn)該網(wǎng)點績效水平的提升。同時，根據(jù)該網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的整體表現(xiàn)，其職等即管理級別也將進一步提升，并有機會轉(zhuǎn)聘更高類型的網(wǎng)點任職。

(4)實行網(wǎng)點非管理崗位人員“業(yè)務(wù)等級制”。根據(jù)目前J分行營業(yè)網(wǎng)點八崗位設(shè)置的要求，對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人崗位之外的七個崗位建立不同的業(yè)務(wù)等級晉級體系，并實現(xiàn)互聯(lián)互通。明確網(wǎng)點營運主管、營銷主管、客戶經(jīng)理崗位按專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)序列晉升，初聘d級，可逐步晉升到a級，對應(yīng)A職等；高級柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員按經(jīng)辦崗位職務(wù)序列晉升，在員工初聘級別的基礎(chǔ)上，逐級晉升至一級，對應(yīng)C職等。員工在C職等及以下職等時，可根據(jù)自身發(fā)展意向及實際工作需要，進行相互轉(zhuǎn)崗。高級柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員可通過轉(zhuǎn)崗為營運主管、營銷主管、客戶經(jīng)理崗位，通過專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任實現(xiàn)職等的進一步提升，如表1所示。

(5)建立“一人一策”績效考核機制。“一人一策”績效考核以評價員工的履崗能力為目標(biāo)，考核內(nèi)容依網(wǎng)點員工所在崗位、工作內(nèi)容等的不同而不同。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)應(yīng)與所在網(wǎng)點的整體目標(biāo)保持一致。考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向，包括KPI等指標(biāo)，直接下到團隊和個人，做到全員覆蓋。“一人一策”的考核結(jié)果將直接與崗位職務(wù)和薪酬水平掛鉤。因此，“一人一策”績效考核機制的建立，可以為網(wǎng)點員工的薪酬分配、評優(yōu)評先、職務(wù)晉升、考核淘汰等提供量化的考評依據(jù)。結(jié)合上述基礎(chǔ)管理要求，本文認(rèn)為這五個方面將能夠較為有效的建立起一整套基層網(wǎng)點員工“績效考核評價”支持體系。

(6)加大業(yè)績計量系統(tǒng)的運用。“一人一策”績效考核機制的有效落地，離不開及時有效的數(shù)據(jù)來作支撐。J分行應(yīng)加強對業(yè)績計量系統(tǒng)的建設(shè)和運用，系統(tǒng)功能應(yīng)涉及各條線、各部門和各崗位，讓員工業(yè)績數(shù)據(jù)有來源、有系統(tǒng)支撐，可隨時提取、計算、排名，有效促進員工“績效考核評價”落地。

表1 營業(yè)網(wǎng)點非管理崗位員工職等晉升體系

3 結(jié)語

基層網(wǎng)點員工“績效考核評價”支持體系的構(gòu)建是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要有一定的全局視野和頂層設(shè)計，更需要多部門的協(xié)同配合和共同完善。面對當(dāng)前日益激烈的市場競爭環(huán)境，本文認(rèn)為，J分行應(yīng)圍繞痛點思維，以各項業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，充分重視員工在業(yè)務(wù)發(fā)展中的能動作用，摒棄“部門銀行”的思維，以“流程銀行”的思維加快完成對基層網(wǎng)點員工“績效考核評價”支持體系的構(gòu)建。