新常態下加強企業薪酬管理的思考與實踐

白坤帆

（中國石化共享服務有限公司東營分公司人力資源業務服務部薪酬計發業務部，山東 東營 257000）

薪酬管理，就是企業管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

一、企業薪酬管理狀況與問題

（一）薪酬的激勵作用難以發揮

崗位不同、甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現象仍然存在?，F行的崗位工資標準起點低，而絕對差額小。崗位之間的差距小，使責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。顯然，崗位的勞動量、責任、創造價值的大小不同，勞動報酬卻相同，這就失去了崗位薪酬的激勵作用。

（二）薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性；二是從企業或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。第二，企業的工資成本還未真正市場化。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。

（三）薪酬制度不完善

現在企業考核體系不健全，即只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一套完善的考核機制，而且即使有考核也是偏資歷而輕能力。其次考核過程和機構不透明，使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結構往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。

二、加強企業薪酬管理對策

（一）充分重視薪酬激勵的重要作用

薪酬既不是單一的工作，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬制度應該完美結合，偏重任何一方都不利于企業的薪酬管理。

（二）樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉開差距，促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。

（三）提高企業薪酬的內外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。第一，注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值。最后，建立公平的級別體系。可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時,需要參考外部勞動力市場的工資水平。制定與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發員工的積極性和創造性，才能維持良好的發展勢頭。

（四）把薪酬管理與績效管理緊密結合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來。首先，建立合理的薪酬結構。其次，建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。

三、結束語

隨著企業改革的不斷深化，所有制結構調整的日益完善，薪酬管理作為企業人力資源管理的一個重要手段，對其進行改革迫在眉睫，是企業獲得競爭優勢的重要手段之一。為此企業必須根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，在充分體現激勵性、公平性和經濟性的基礎上，以能力和績效為導向，全面提高薪酬的內外部競爭力，充分發揮薪酬的激勵作用，促進企業的全面可持續發展。應根據企業內外的特點，建立完善的薪酬管理制度和有竟爭力的薪酬體系，改變傳統模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源體系，為企業實現可持續發展提供助力。