企業集團財務管理模式探究-以X集團為例

姚克勤

（浙大網新科技股份有限公司，浙江 杭州 310030）

一、企業集團財務管理模式概述

（一）企業集團財務管理模式的含義

企業集團財務管理模式是指站在企業集團總體目標實現的角度，利用集團內部的資源，設置合適的管理機構，進行統一的組織分工形成的一種有機的運作機制。企業集團財務管理模式既包括集團內部各成員公司的財務管理模式，更重要的是集團公司與成員公司之間的籌資、投資及關聯銷售關系。企業集團可以充分利用現有的稅收、財務及監管政策，有效地在集團企業之間進行資源分配，達到利益最大化。

（二）常見的企業集團財務管理模式

以財權配置為衡量指標，企業集團財務管理模式分為以下三種：

1、集權型模式

集權型模式是一種集中財權的管理模式，母公司具有絕對的融資權、投資權、資本運營權等大部分財務決策權，子公司僅保留少量財務決策權。在保持子公司統一核算的前提下，母公司參與到子公司的所有經營活動中。此類模式中集團公司財務部是整個企業集團的核心，我國國家電網公司是采用集權型模式的典型公司之一。

2、分權型模式

分權型模式是指子公司財務管理相對獨立，自負盈虧。母公司對子公司進行宏觀指導，把握大方向，子公司自己掌握安排具體的運作管理。我國聯想公司是采用分權型模式的典型公司之一。

3、集權加分權型模式

集權加分權的模式是集權與分權的有機結合，母公司在一定程度上起到戰略指揮的作用，子公司在戰術選擇上根據自己的情況靈活運用，子公司領導對各自的業績承擔主要責任。在我國，大部分集團公司都是使用集權型與分權型相結合的財務管理模式。

二、X集團財務管理模式分析

（一）X集團簡介

X集團共擁有17家一級子公司，28家二級子公司（即孫公司），8家三級子公司（曾孫公司），參股公司42家。7家子公司中7家由集團公司財務人員兼管，實行財務投資融資的集中化管理，另外8家子公司均為業務型公司，管理自主，集團公司每年對子公司的領導實行考核，考核指標主要是凈利潤及經營性現金流。有3家子公司設有外派財務總監。外派財務總監統一由集團公司財務部負責考核，工資發放在集團公司。每月外派財務總監根據對下屬子公司的業務了解匯報給集團公司財務部負責人。

在制度層面，集團公司制定了統一的資金管理及投資管理制度，子公司對外不能擔保。

母公司及下屬子公司均使用NC進行財務核算，子公司的會計科目在準則范圍內使用自由。子公司的運營分析有集團公司專人根據子公司負責報送的數據進行整理。

集團公司合并報告采用逐級合并方式，每月18號之前由一級子公司將合并報表報送集團公司，集團公司負責合并報表的人員手工進行內部關聯交易核對抵消，25號左右編制完成集團合并報表及進行簡要的變動原因分析并發送給集團財務部負責人。每年中報編制由子公司根據報表填制報表明細附注，集團公司進行匯總。

參股公司財務報表每月發送給集團公司投資部，個別公司財務報表一年寄送一次。

每年集團公司審計部抽查兩到三家子公司進行現場審計，年度終了后審計部對子公司領導的業績進行考核。

（二）X集團財務管理模式分析

X公司是一家以產權聯結為主要紐帶，以母子公司為主體的企業集團，該集團包含三個層次，第一層次企業是集團公司，實質是母公司。第二層次企業包括控股層企業，由53家子公司組成。第三層次是參股層企業，由42家參股公司組成。

X集團采用的是典型的集權加分權的財務管理模式，對直接管理的7家子公司采用的是集權的管理模式，對于其他子公司采用的是集權加分權且偏分權的管理模式，對參股公司采用的是分權的管理模式。

在X集團公司的財務運營過程中存在以下問題：

1、財務信息反饋不及時

每個月25號左右出具合并報表時間存在滯后性，與一般企業月初出具報表存在較大的時間差異。管理層無法及時獲知企業的財務信息，對有效決策造成了一定影響，且不利于公司對財務部的業績時效性評價。

集團公司的NC軟件不具有準確合并子公司報表的功能，包括關聯方交易的抵消，其他抵消分錄的編制都需要人工并予以調試，在合并報表編制方面實用性不強。尤其是運營口徑數據及管理報表，沒有完整的一套管理報表體系，需要靠人工進行統計分析，耗費大量人力；同時信息存在失真的可能，各個集團成員出于自身的利益需求，不愿意提供真實的業務情況；子公司人員對報表填寫不認真負責，敷衍應對；整個集團總體財務分析浮于表面，業財融合性不高。

2、外派人員監管受限

被企業集團外派到子公司的人員，都是由企業集團管理授權并由集團公司對其進行考核，工資在集團公司發放，匯報對象為集團公司與下屬子公司領導，具有多頭領導的問題，在角色上存在沖突，對定位不夠清晰。子公司對集團公司的外派監管也存在誤解，無法完全信任外派人員，所以很多敏感問題未被外派人員獲知，集團公司與子公司之間的溝通存在阻礙，信息不對稱。

3、審計監督不足

不管是外部的社會審計事務所還是集團的內部審計機構，都應該發揮有效的監督作用，但是實際監督工作的落實結果相對較差，事務所一年一次的審計，只能在財務報表層面的重大方面，按照重要性原則提供合理有限保證，而且事務所不參與企業業務管理的監督；集團的內部審計機構由于頻率不夠，且現場審計時復核的是子公司提前準備的資料，可能存在個別重要文件并未被知曉，個別重大風險未被識別。

4、對參股公司管理幾乎失控

由于集團公司對參股公司的經營沒有主導權，且采取的是分權的模式，只是作為董事參與董事會聽取董事會報告。對參股公司的財務情況了解相對滯后，運營數據更是甚少接觸，投后管理效果欠佳。個別公司在投資后一直處于虧損狀態，個別公司盈利狀況飄忽不定，個別公司常年失聯，在對X集團的定期利潤預測中常常成為了最大的不確定因素，在對參股公司實際與預測執行偏差情況分析時也與真實情況并不完全符合。參股公司的業績顯然已經對公司整體的財務業績產生了較大的影響。

三、X集團財務管理模式的優化

（一）利用信息化技術提高財務數據的及時性

集團公司組織人員對所有子公司進行一次業務的深入了解，結合各子公司的情況逐步建立集中財務管理運行機制，統一全部會計要素，統一收入確認原則，編制統一的管理報表體系，編制預警提示，并對特殊子公司專門增設專項報表。子公司報送報表的同時對業績變動超過一定比例的進行分析，同時將子公司報表提供的時間往前提，將子公司報表提供的及時性及準確性納入考核范圍。

集團公司可以按照條件組織大數據云平臺建設，將數據信息納入管理平臺，實時關注每個子公司的銀行出入情況，自動編制集團內部資金收支明細表。項目庫的組建也應該及時將子公司的所有項目納入，當財務報表不能及時提供時，也可以通過對內部資金收支明細表及其他輔助表格對實時的財務情況有所了解。

（二）強化外派財務人員的實際管理權利

外派財務總監作為溝通集團公司與子公司之間的一座橋梁，具有非常重要的作用。集團公司對子公司的管理中一定要明確外派財務總監的定位，減少子公司對外派財務總監的認知誤解。

集團公司可以通過設置客觀條件，為外派財務總監參與子公司管理創造條件，比如子公司財務向集團公司申請各種事項需由外派財務總監出面等，子公司董事會、業務分析會必須由外派財務總監參與等。同時為了避免在長期管理中會出現尋租行為，可以定期對他們的工作崗位進行輪換，并保證委派人員與下設子公司之間的獨立性，從而保證管理工作的有效開展。

（三）加強內審部監督職能

對于財務數據，由集團審計部根據財務部提供的定期財務數據，采取重點加常規審計結合的方式，每年選擇性的重點審計幾家子公司，采取現場審計方式。對于常規審計，由審計部采取書面提問子公司書面回答并附送資料的形式。同時可以依靠外部事務所審計獲取的信息。

對于運營數據，集團審計部也應深入了解子公司業務流程，編制全公司重要業務流程圖，識別各個環節的風險點，實行穿行性測試。有能力的可以編制整個集團公司的SOX矩陣并附以常規測試，同時納入考核。

（四）加強投前管理，抓牢投后管理

對于擬投資項目，由集團投資部主導編制可行性分析，財務部、審計部協助其進行財務稅務的分析。避免出現先投資再進行可行性分析的情況。

投資后，由集團投資部主導、審計部協助的方式定期對每個參股公司的數據進行深入分析，包括與同行業的分析，投資回報率的測算等。參與參股公司董事會的人員也可以組織投資部與審計部對年度及半年度董事會報告進行解讀分析。

投資部可以采取書面提問參股公司書面回答并附送資料，對于重點關注公司，可以采取直接現場獲取資料的方式或提請集團公司關注以防范后續風險甚至在合適時點選擇退出。

四、結語

企業集團財務管理一直是企業管理的難點， X集團現有財務管理模式仍有一定的優化空間，希望能夠通過的X集團的分析，不僅對X集團有更深入的了解，也希望對其他類似集團有所啟發。