淺談集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的利弊

藍(lán)麗秀

（漳州市龍文區(qū)財(cái)政局國(guó)庫(kù)支付中心，福建 漳州 363000）

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理概述

（一）財(cái)務(wù)集中管理的概念及要求

所謂財(cái)務(wù)集中管理，即當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，借助計(jì)算機(jī)信息技術(shù)及通信網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)搭建上下一體化的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)處理章程與會(huì)計(jì)核算方法，收集、統(tǒng)計(jì)、核查各子公司的財(cái)務(wù)信息與財(cái)務(wù)狀況，以高效地整合企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源，予以合理配置，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率的一種管理方式和管理手段。

集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管理需要滿(mǎn)足一定的條件。第一，要求集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)狀況良好且資金實(shí)力雄厚，集團(tuán)公司只有在保證自身具備合格的運(yùn)營(yíng)能力及財(cái)務(wù)能力，財(cái)務(wù)集中管理才具有意義。第二，要求集團(tuán)公司與各子公司之間保持明確且親密的隸屬關(guān)系，并且集團(tuán)公司擁有絕對(duì)意義上的管轄權(quán)，只有如此，集團(tuán)公司才有資格與實(shí)際權(quán)力對(duì)子公司的財(cái)務(wù)工作做出系統(tǒng)性安排。第三，要求集團(tuán)公司與子公司地理位置相對(duì)集中，以有效避免異地結(jié)算問(wèn)題的出現(xiàn)，提高財(cái)務(wù)集中管理的效率和效果。

（二）財(cái)務(wù)集中管理的可行性

財(cái)務(wù)的集中管理已成為一種普遍性的潮流和趨勢(shì)，集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管理是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)和企業(yè)發(fā)展要求的重要表現(xiàn)，是企業(yè)凝聚經(jīng)濟(jì)實(shí)力擴(kuò)大市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。

依據(jù)委托代理理論，各子公司實(shí)際上是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離產(chǎn)物下的代理方，而集團(tuán)公司則扮演著委托方的角色。在這種契約關(guān)系之下，集團(tuán)公司負(fù)有天然的監(jiān)督責(zé)任和監(jiān)督權(quán)利，其中最主要的便是對(duì)各級(jí)分公司財(cái)務(wù)信息的監(jiān)督。掌握了一個(gè)公司的財(cái)務(wù)信息，便把握住整個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)命脈，是集團(tuán)公司管理與監(jiān)督工作的著眼點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)。

（三）財(cái)務(wù)集中管理的原則

1、明確職責(zé)權(quán)限，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)垂直管理

為了實(shí)現(xiàn)將各子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理的目的，必須明確財(cái)務(wù)部門(mén)的特殊地位。第一，集團(tuán)公司應(yīng)以規(guī)章制度明確規(guī)定各級(jí)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸集團(tuán)管理，子公司的財(cái)務(wù)人員受集團(tuán)公司的直接調(diào)遣與安排，子公司可以對(duì)集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)人員實(shí)施業(yè)務(wù)監(jiān)督。第二，實(shí)行“集團(tuán)公司直接管理與子公司意見(jiàn)反饋”相結(jié)合的財(cái)務(wù)考核制度，將相關(guān)財(cái)務(wù)人員在子公司的平時(shí)表現(xiàn)納入財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核之中。

2、資金集中管理，資源統(tǒng)一配置

財(cái)務(wù)集中管理要求將所有資金收歸集團(tuán)公司控制，子公司通過(guò)向集團(tuán)公司做預(yù)算申請(qǐng)來(lái)獲得每年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金，由集團(tuán)公司綜合業(yè)務(wù)考核與以往的資金使用情況等多方面信息，進(jìn)行資金與資源的分配與安排。

3、樹(shù)立以集團(tuán)利益為重的基本原則

不可否認(rèn)的是，財(cái)務(wù)的集中管理造成子公司在資金使用上的諸多不便，子公司在很大程度上失去了資金的自主調(diào)動(dòng)權(quán)，因此，如何規(guī)范各子公司秉承以集團(tuán)總體利益為重的基本原則，切實(shí)實(shí)踐集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，完成當(dāng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保證財(cái)務(wù)集中管理的效率和效果，成為當(dāng)前工作的重中之重。雙方均必須體認(rèn)到集團(tuán)整體利益的重要性，如此推動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理的順利進(jìn)行。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)分析

（一）有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制，提高財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性

集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理有諸多好處，其中最直接的便是有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制，提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。眾所周知，各行各業(yè)、各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)均有其各自的特點(diǎn)，在具體的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)籌與管理手法上也略有不同。通過(guò)財(cái)務(wù)的集中管理，有利于集團(tuán)公司與子公司遵循相同的財(cái)務(wù)規(guī)章與會(huì)計(jì)核算方法，有了相同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，便能夠提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，從而有利于集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行直接、高效的監(jiān)督與審核。通過(guò)集中的財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司可以獲取及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，從而在有效控制資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，集中力量辦大事，科學(xué)規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)及短期計(jì)劃，并有利于及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化和政策變化調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)等。

（二）有利于降低集團(tuán)公司的資金成本，提高融資效率

集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的第二點(diǎn)好處便是有利于降低集團(tuán)公司的資金成本，提高融資效率。首先，由于集團(tuán)公司規(guī)模的龐大，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和目標(biāo)的層層下達(dá)需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的溝通鏈條，耗費(fèi)大量的時(shí)間。除了直線(xiàn)職能部門(mén)需要做出即時(shí)的反應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)部署，以財(cái)務(wù)部門(mén)為主的輔助子系統(tǒng)的作用仍然不可忽視。而當(dāng)集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)控制以后，財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)費(fèi)能做到跟隨各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同時(shí)下達(dá)，極大地減少了資金管理成本。

另外，在集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理之前，各子公司存在“旱澇不均”的現(xiàn)象，資金充盈的子公司需要尋找其他的投資渠道和投資方式，以提高資金的非生產(chǎn)性?xún)r(jià)值，而運(yùn)營(yíng)狀況較差的子公司往往派生出向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)貸款的需求。通過(guò)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理以后，集團(tuán)公司便能合理安排資金去向，自動(dòng)平衡資金供給與需求的差異，從而大大降低融資成本，提高融資效率。

（三）有利于統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)文化

集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的第三點(diǎn)好處是有利于統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)文化。如前文所說(shuō)，各個(gè)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算上或多或少都存在著各種差異。這種差異性若不經(jīng)規(guī)范，長(zhǎng)此以往會(huì)造成各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)“慣性”與運(yùn)營(yíng)習(xí)慣，財(cái)務(wù)處理差異將導(dǎo)致子公司與子公司之間、子公司與集團(tuán)公司之間的文化差異越來(lái)越大，直接危害到集團(tuán)整體文化的塑造與傳播，并有礙于下一步生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。

因此，進(jìn)行集中的財(cái)務(wù)管理，使財(cái)務(wù)部門(mén)按照相同的規(guī)章制度與會(huì)計(jì)核算方法進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)籌與處理，有利于統(tǒng)一企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)，有利于規(guī)范各子公司遵循大致相同的路徑辦事，進(jìn)而有利于形成與維持上下一體的企業(yè)文化，有利于維護(hù)企業(yè)的整體利益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司的協(xié)同發(fā)展與進(jìn)步。

（四）有利于統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化

集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的第四點(diǎn)好處是有利于統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，這也是財(cái)務(wù)管理一體化的最終成果。原來(lái)分散經(jīng)營(yíng)雖然有利于各子公司發(fā)揮鮮明的個(gè)性，進(jìn)行多樣化生產(chǎn)，但是容易導(dǎo)致子公司與集團(tuán)公司之間的脫節(jié)管理，或許會(huì)造成子公司的個(gè)性化差異越來(lái)越大，逐漸偏離集團(tuán)風(fēng)格，各子公司之間“各自為政”，出現(xiàn)“保小家舍大家”情況，尤其是不利于企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展規(guī)劃。而在進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管理以后，在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度管理之下，子公司的預(yù)算與經(jīng)費(fèi)使用情況完全掌握在集團(tuán)公司手中，有利于集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)的“糾偏”和“調(diào)適”，使子公司的戰(zhàn)略部署與行事風(fēng)格不偏離集團(tuán)的總體方向，有利于集團(tuán)公司在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)制定過(guò)程中對(duì)核心子公司做出具體安排，在此基礎(chǔ)上再實(shí)現(xiàn)各子公司的個(gè)性化經(jīng)營(yíng)，總之一切都以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化為最終目標(biāo)。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的劣勢(shì)分析

（一）權(quán)力過(guò)于集中，加重集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)

集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理固然存在諸多好處，但也不能忽視這其中隱藏的缺點(diǎn)及弊病，首當(dāng)其沖的便是財(cái)務(wù)集中管理帶來(lái)的集團(tuán)權(quán)力過(guò)于集中，子公司實(shí)權(quán)顯著削弱的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，由此也將引發(fā)諸多矛盾。財(cái)務(wù)的集中管理一定程度上等同于經(jīng)營(yíng)實(shí)權(quán)的“讓渡”，由此帶來(lái)集團(tuán)公司權(quán)力的過(guò)度集中，尤其是為構(gòu)建上下一體的財(cái)務(wù)溝通體系與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，將使集團(tuán)公司背負(fù)一定的財(cái)務(wù)管理成本，對(duì)集團(tuán)公司的資源協(xié)調(diào)能力以及預(yù)算管理提出了更高的要求。

（二）授權(quán)力度不夠，打擊子公司生產(chǎn)積極性

財(cái)務(wù)的集中管理造成集團(tuán)公司權(quán)力過(guò)于集中，相應(yīng)的，各子公司的權(quán)限也受到了控制。資金統(tǒng)一收歸集團(tuán)公司管理以后，子公司失去了資金的直接管轄權(quán)和使用權(quán)，所需經(jīng)費(fèi)都必須以申報(bào)預(yù)算的形式向集團(tuán)公司提出申請(qǐng)，得到集團(tuán)公司許可以后，方能進(jìn)行下一步的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這對(duì)子公司來(lái)說(shuō)，將造成他們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃與目標(biāo)時(shí)畏首畏尾，同時(shí)束縛了他們開(kāi)拓市場(chǎng)、進(jìn)行個(gè)性化發(fā)展的腳步。

（三）資金調(diào)度周期長(zhǎng)，不利于個(gè)性化管理

通過(guò)借助現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建上下一體的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，一定程度上可以緩解資金審批程序繁雜的問(wèn)題。但相較于分散化的經(jīng)營(yíng)管理，集團(tuán)公司進(jìn)行資金的集中管理難免在一定程度上造成資金調(diào)度周期以及申請(qǐng)流程過(guò)長(zhǎng)的阻礙，從而拖慢子公司進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程。同時(shí)由于集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)審批標(biāo)準(zhǔn)及審批要求，子公司為了獲取足夠的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，可能會(huì)冒著以犧牲個(gè)性化發(fā)展需求為代價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)而迎合集團(tuán)公司的目標(biāo)取向，都將視野聚焦到熱點(diǎn)業(yè)務(wù)上來(lái)，造成整個(gè)集團(tuán)的資源重復(fù)使用與浪費(fèi)。

總之，集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中管理利弊并存，但整體上看還是利大于弊。財(cái)務(wù)集中管理是市場(chǎng)化發(fā)展的必然要求，企業(yè)理應(yīng)順勢(shì)而為，并積極探索改革進(jìn)程中的改善方法與措施，推動(dòng)上下一體的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。