OKR：成功企業(yè)的制勝法寶

(經(jīng)緯智能紡織機(jī)械有限公司 山西 晉中 030600)

在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)上以利潤為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系越來越不能激發(fā)員工的動(dòng)力和持續(xù)創(chuàng)新能力。縱觀世界一流企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都擁有一套由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定的考評體系，讓個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，激發(fā)員工的士氣，深化責(zé)任中心，提高工作效率，從而有效促進(jìn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司的共贏和發(fā)展。本文以世界第一大互聯(lián)網(wǎng)公司——谷歌公司的制勝法寶 OKR(“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”)管理方法為核心，解讀OKR如何讓一家公司從小車庫發(fā)展到世界頂級科技公司，中國企業(yè)可以如何借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)快速有效的發(fā)展。

OKR是什么？

OKR是一種制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)績管理方法，衡量公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況，實(shí)現(xiàn)所有團(tuán)隊(duì)成員心往一處走，勁往一處使。“O”代表“Objectives”目標(biāo)，需要經(jīng)常被討論、有行動(dòng)導(dǎo)向且激發(fā)斗志的、能夠被衡量、具體可實(shí)現(xiàn)的、清晰透明的。“KR”代表“Key Results”關(guān)鍵結(jié)果，這是判斷目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的一種衡量方法，一定是可以量化的。一家公司若想實(shí)現(xiàn)OKR的最大化，從高層到部門到個(gè)人，一定要有兩個(gè)到五個(gè)目標(biāo)和大致三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。這樣能確保公司聚焦最重要的任務(wù)，朝著公司使命的方向前進(jìn)。如果說使命為公司提供了方向，OKR則幫助公司提出具體的行動(dòng)方案，員工知道如何才能實(shí)現(xiàn)公司的使命。而關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)幫助公司衡量OKR是否實(shí)現(xiàn)，全面審視公司的戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)績管理。無法衡量就無法管理，無法管理就無法改善。

OKR是如何實(shí)現(xiàn)的？

公司的目標(biāo)由關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成。公司的關(guān)鍵結(jié)果是部門的目標(biāo)，部門的關(guān)鍵結(jié)果是團(tuán)隊(duì)或者員工個(gè)人的目標(biāo)。這樣，公司、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)層層下放，全部串聯(lián)起來，公司可以凝聚群體智慧，把所有員工都聚焦于對公司非常重要的使命上來，發(fā)揮主人翁精神，集中力量辦大事。

制定目標(biāo)時(shí)，管理者一定要坐下來和員工一對一開會(huì)，讓員工的目標(biāo)更有針對性，自下而上能起到很好的激勵(lì)作用。制定的目標(biāo)如果能100%很輕易地實(shí)現(xiàn)，那目標(biāo)一定是不具有挑戰(zhàn)性的，沒有困難員工就沒有壓力、沒有緊迫感，業(yè)績就無法提升到公司想要達(dá)到的高度，公司就不能快速前進(jìn)。在谷歌公司的內(nèi)部考評體系中，日常考核目標(biāo)需要100%完成，但愿景性目標(biāo)只要能達(dá)到70%以上，就算好的員工。

其次，管理者要定期和員工開會(huì)，對比當(dāng)初制定的目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績評估。經(jīng)常性地和團(tuán)隊(duì)溝通，如果員工做得好，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，以激發(fā)員工動(dòng)力。強(qiáng)制性的排名可能會(huì)引發(fā)不正當(dāng)競爭，不利于創(chuàng)建健康的團(tuán)隊(duì)文化。要通過交互反饋的討論形式，來指導(dǎo)、支持員工完成期望的目標(biāo)并發(fā)展目標(biāo)。

1999年谷歌公司最開始實(shí)施OKR時(shí)，從小團(tuán)隊(duì)開始做實(shí)驗(yàn)，拉里佩奇等公司領(lǐng)導(dǎo)全力支持，暴露繁冗，實(shí)現(xiàn)組織透明化。專業(yè)的OKR軟件讓每個(gè)員工能看到自己的，也能看到同事的目標(biāo)和工作進(jìn)度，彼此無形的互相監(jiān)督激勵(lì)，自我評估和客觀評估相結(jié)合，讓衡量指標(biāo)更加公開透明、誠實(shí)靈活。OKR像一張網(wǎng)一樣把團(tuán)隊(duì)和個(gè)人連接起來，讓公司朝著共同的使命“整合全球信息”努力。此外，谷歌公司還設(shè)置了“20%時(shí)間”的工作制度，鼓勵(lì)員工用20%的時(shí)間做自己想做的事情，比如社區(qū)志愿服務(wù)，發(fā)展業(yè)余愛好等。這樣的靈活性讓公司擁有一種輕松的工作氛圍，讓員工擁有高效的執(zhí)行能力。

怎樣應(yīng)用OKR？

OKR幫助眾多世界頂級公司實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長，但如何應(yīng)用OKR讓它為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值呢？

對于面向客戶的公司，客戶體驗(yàn)排在首要地位，也是衡量公司成功最重要的指標(biāo)之一。公司可以先設(shè)定一個(gè)小目標(biāo)“創(chuàng)造絕佳的客戶體驗(yàn)”。接下來就需要有具體的關(guān)鍵結(jié)果衡量這個(gè)目標(biāo)，既要有量化指標(biāo)，又需要及時(shí)反饋。比如：凈推薦值和回購率。但這有可能會(huì)激勵(lì)銷售人員以低價(jià)賤賣產(chǎn)品。第三個(gè)指標(biāo)可以設(shè)定為獲取客戶的成本。這樣既能保證客戶以相對公允的價(jià)格購買產(chǎn)品，又能看出客戶是否體驗(yàn)良好，愿意回購產(chǎn)品。關(guān)鍵結(jié)果可以是“提高凈推薦值30%”“提高回購率20%”“保持獲客成本在xx以下”。這是公司層級的任務(wù)，但是可以將這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果下放到部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。如果大家能完成，公司就要提供相應(yīng)的假期獎(jiǎng)勵(lì)或者升職加薪，這樣才能調(diào)動(dòng)整個(gè)公司員工的積極性和價(jià)值觀為導(dǎo)向的企業(yè)文化，讓個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。

當(dāng)公司在運(yùn)用OKR時(shí)，可以遵循“五步走“的原則。

第一，確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)，這是公司能實(shí)現(xiàn)從0到0.1的重要前提。

第二，明晰關(guān)鍵結(jié)果，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的、可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果要素。當(dāng)實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵結(jié)果，也就實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，制定關(guān)鍵結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)要體現(xiàn)工作重點(diǎn)，遵循20/80原則，既有財(cái)務(wù)指標(biāo)又有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相結(jié)合，員工既能完成當(dāng)前任務(wù)，又能關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展，達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。

第四，縱向分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。將宏大的公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，轉(zhuǎn)化為下級單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終落實(shí)到每一位員工個(gè)體，管理層協(xié)同員工制定目標(biāo)。各層級相互支撐，跨單位橫向協(xié)同，形成靈活一體的文化環(huán)境。

第五，定期評估、總結(jié)、反饋，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。管理層每隔兩周和員工開會(huì)，審核目標(biāo)的執(zhí)行情況，對員工的業(yè)績進(jìn)行評估，互相提供反饋，提高員工的執(zhí)行能力。

OKR“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”業(yè)績管理方法是眾多成功企業(yè)的必經(jīng)之路，制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)往往需要循環(huán)往復(fù)，所有員工與企業(yè)協(xié)同一致，才能共同實(shí)現(xiàn)公司的偉大愿景和使命。