基于企業內部控制理論的業務外包管理研究

(山東省第一地質礦產勘查院 山東 濟南 250000)

業務外包是企業的一種經營戰略，也是企業的一種新型管理模式。它通過戰略性的利用外部資源來完成傳統上由企業內部資源完成的功能或業務。這種業務處理模式可以為企業降低成本，提高資產使用效率，因此越來越多的企業選擇將非關鍵核心或經濟增加值低的業務應用此類模式。但由于外包單位即承包方的管理模式、流程控制、質量控制、人力資源管理等環節均與發包方存在差異，為保證項目整體質量，維護發包方聲譽，將外包業務管理納入企業內控管理中顯得尤為必要。本文主要基于MN企業的業務內容來分析業務外包中存在的風險和管理方法。

一、內控管理中的業務外包理論

內部控制制度是企業內部建立的使各項業務活動互相聯系、互相制約的措施，是現代化企業管理的產物之一。由國家財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》中指出，內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。業務外包是基于提高經營效率的一種操作模式，因此是企業內部管理控制中基于業務層面控制中的關鍵一環。主要是企業利用專業化分工優勢，將日常經營中的部分業務委托給企業以外的專業服務機構或其他經濟組織完成的經營行為。外包業務通常包括委托加工、可行性研究、客戶服務等。

二、實際操作中的風險點

MN是一家以地質勘察施工為主營業務的企業，企業資質等級高、可承攬業務廣，每年簽訂的承攬合同金額大。為提高企業生產效率、降低財務和人力資源成本，該企業將大部分鉆探類業務外包，企業內部業務外包管理制度相對完善，但在多年實際管理中發現，仍存在多個風險點。

(一)承包方選擇環節

第一，價格確定不合理。某些承包方為中標，在投標時刻意壓低價格，最終低價中標，但在實際施工中經常出現預算不足，導致施工質量不合格，要么返工、延誤工期，要么與業主單位因質量問題產生法律糾紛，破壞與項目業主單位的合作關系；還可能會導致發包方超預算支出，決算價格遠大于預算價格，項目利潤縮水。與之相反，某些承包方利用信息不對稱，虛報價格，發包方若不對項目進行可行性論證，核實其價格的真實性，同樣會使企業蒙受經濟損失。

第二，利潤率預估不充分。根據以往項目經驗，MN企業施工類項目的利潤率一般預估為8%至10%。該企業是一般納稅人，勘察施工類項目一般向業主單位開具稅率為9%的增值稅專用發票，但承攬方大多是小規模納稅人企業，只可代開稅率為3%的增值稅專用發票，或只能開具普通發票，僅增值稅稅額差就達6%或以上，加上附加稅、材料費等其他費用，外包業務部分利潤率就嚴重偏低。

(二)項目施工環節

第一，對承包方監控不嚴。鉆探類工作工期較長，因工藝及地層結構不同通常需要幾個月或一年；由于施工技術要求，鉆機24小時不停運作，發包方項目負責人不能一直在現場進行監督，不能隨時發現問題并要求整改。另外，鉆探用套管等材料需埋入地下，若承包方使用質量不合格的材料，使用后也較難發現材料瑕疵。

第二，資金到位不及時。鉆探類外包項目多為墊資運作，即項目業主方按施工進展撥付資金，MN企業在簽訂承攬合同時對合同相關條款的修改權限較小。但同承包方簽訂外包合同時，由于鉆探工作的特殊性，合同會約定在鉆機進場后、施工開始前，發包方要向承包方支付柴油費、材料費等費用。若業主資金撥付不及時，極易造成MN企業的資金壓力。

(三)項目驗收環節

項目驗收易留隱患。含鉆探工作手段的項目多為礦產勘查或地熱資源調查，此類項目驗收時需對鉆探取出的巖心巖樣進行分析或對地下水溫度、井深進行測量，判斷是否符合項目設計要求，是否存在泄漏可燃氣體等風險。若驗收人或評審人員把關不嚴或存在舞弊行為，會造成不合格項目通過驗收，不利于后續礦產開采或地熱資源利用等工作的開展，也會造成安全隱患。

三、業務外包管理控制措施

(一)嚴抓業務外包制度執行

MN企業專門制定了《項目委托工作管理辦法》，辦法對項目委托工作流程、審批權限、合同簽訂等內容作了明確規定。企業應參考此做法，一方面完善制度制定，另一方面在實際操作中加強制度落地，嚴格按照工作流程開展工作，充分發揮關鍵部門、關鍵人員的管理職責。定期對制度執行情況進行監督考核，對不執行制度或審核不嚴的人員和部門要予以相應的處罰。

(二)嚴把項目招標工作質量

國家發展和改革委員會于2018年出臺了《必須招標的工程項目規定》，規定中明確施工類、材料采購類等項目必須招標的金額要求，企業應按此標準采取公開招標或邀請招標的方式選擇承包單位。按規定流程組織招投標，組建評標委員會，根據投標方報價一覽表和投標文件等資料綜合評定確定中標單位。此外，企業應當建立科學的承包方評估和準入制度，企業內部可根據承包方的資質水平和以往項目質量確定合格承包方名單，并對此名單進行動態管理。在綜合考慮內外部因素，確定合理的外包價格后，優先在合格承包方名單中選擇資質高、業務強、經營正規的合作單位。

(三)嚴審簽訂合同條款

一方面在簽訂承攬合同時，要爭取談判機會和修改合同的權利；另一方面在簽訂委托合同時，盡量由我方起草合同文本，爭取使用制式合同。此外，在合同審批環節，企業的質量、經營、財務、審計、法務等部門要各司其職，根據各部門職責范圍對項目質量、付款節點和比例、發票稅率、爭議解決等重點內容進行逐條審核，最大限度地維護發包方的權益，減少墊資金額、合理控制利潤率、保證項目質量。

(四)嚴控預算執行管理

項目開展前要認真編制預算，做到各項費用標準明確、不漏項；對項目使用材料要及時備料；施工過程中做到科學施工；項目預算內支出要嚴格按照費用審批流程支付，預算外支出要審核費用的真實性和合理性，必要時可要求申請人出具可行性報告；項目進展中如遇重大變化如地層條件與設計差異較大可適當調整預算。

(五)嚴格工程監理制度

本單位專職監督員進行現場監督，或利用電子信息手段要求承包方定期發送現場視頻資料，以做到實時監控，及時發現施工問題并要求整改。此外，還可以委托經過招標等程序確定的監理單位對承包方的施工質量、工期、進度、安全和資金使用等方面實施監督。同時也要關注工程變更問題，合同中要明確約定未經發包方書面同意，承包方不得隨意對施工內容進行變更，如確需變更的，應當按照規定的權限和程序進行審批。

(六)嚴保項目驗收效果

企業在收到承包方的工程竣工報告后，應當及時編制竣工結算，邀請各部門對決算內容進行集體審核。收集、整理項目施工各環節的文件資料，組織技術、經濟等各方專家對施工現場和技術資料進行評審，必要時可聘請外部審計機構實施竣工決算審計。對未達到設計要求的施工項目，不得辦理竣工驗收手續，并要求在限期內進行整改，且整改的相關費用由承包方承擔。

新一輪技術革命給經濟社會帶來深刻變革，也為業務外包模式帶來新機遇，企業業務結構的優化、產業鏈的延伸、價值鏈的提升，促進了外包質量和內涵的不斷提升。以MN為代表的地勘行業，已不再將業務外包的范圍局限在鉆探類項目，樣品檢測等利潤空間小的業務也逐步外包給專業機構處理。業務外包模式的充分運用使企業更加專注于核心業務的發展，大大提高了企業核心業務的競爭力。它作為內部控制中的一環，管理有效與否，直接關系到一個企業的興衰成敗。因此發包企業必需在發包前、施工中、驗收時等各環節把它作為企業內部控制中的一項重要工作認真管理，這樣才能使這種模式在激烈的市場競爭中充分發揮正向、積極的作用。