文/王洪利,江蘇豪森藥業集團有限公司——財務部經理
記得當時學會計時,有一句名言,“經濟越發展,會計越重要”。在經濟迅猛發展的今天,存在于我們腦海中基本的會計工作已經越來越被人工智能所取代。那么,我們該如何體現我們的“重要性”呢?筆者從事會計工作有二十五個年頭了,也親自經歷了從手工記賬到云計算的時代,想就此話題和諸位進行探討,不當之處,請多賜教。
俗話說,基礎不牢,地動山搖。在信息化、智能化發展日新月異的今天,會計的基礎工作可以放松嗎?是堅決不可以。一方面,國家對會計法規的管理越來越準則化,也就是說,不再規定得很細,面面俱到,但會告訴你原則性的東西;另一方面,經濟的快速發展,使會計面臨著前所未有的新變化、新問題,不做實基本功,則像無根之浮萍。那么,我們該如何做實我們的會計基礎工作呢?
1.1 建章立制。國家的準度和會計制度是面向全國各行各業的,所以比較粗線條。它更像法律體系中的憲法,建章立制,則像各個具體的法律。而各行各業千差萬別,必須針對自身的特點做出十分明確的規范,才能有規可循,有制可依。另外,建章立制還體現在企業內控制度的建設上,企業必須建立健全內控制度,將風險控制在安全、合理的范圍之內。
1.2 SOP流程的梳理和完善。信息化社會,會計的工作流程也越來越流程化和標準化。將每個會計崗位的工作流程進行梳理形成標準流程并不斷CDPA,是會計工作高質高效的保障。
1.3 數據分析模板的規范化。在大數據的世界里,數據多得讓你眼花繚亂,如何甄別取舍,確實考慮管理者的智慧。和自身比,和預算比,和同行比,和國家的經濟發展水平……這如何比,和企業的戰略目標息息相關,比對了,能給企業帶來真正的參考作用,知道自身的優勢和劣勢,知道自身的下一步的目標,比錯了,可能會沾沾自喜從而固步自封,也可能悲天憫人而失去斗志,喪失重要發展機遇期。
智能化時代需要有藝術的財務管理者。不能也無法只做自己的小賬而獨善其身。優秀的財務管理者應該做到以下的目標:
2.1 積極參與企業戰略的制定,做企業戰略的參與者與謀劃者。
企業戰略是指企業為了實現長期的生存和發展,在綜合分析企業的內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。在戰略制定的過程中,財務的管理者一定要深度嵌入其中,利用專業的知識,對內外環境進行有效地評估,對企業的戰略目標的適宜性和可行性進行評估,并進行可接受性評估。
另外,財務戰略本身也是企業戰略的一個子系統。財務戰略關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用,財務戰略在公司戰略中具有重要的地位,財務戰略作為職能戰略,既為公司整體戰略服務,又為公司經營戰略服務。一句話,企業戰略的藍圖描繪的是遠景,而財務戰略是逐步實現這些藍圖的堅實的基礎和有效保障。企業可能受到各種制約,但沒有一種制約比企業的現金流缺來得更致命。
2.2 充分利用財務自身優勢,把管理觸角向更深入推進。
2.2.1 全面介入預算管理,將預算管理作為實現企業戰略目標的重要一環。保證預算的全面性(全員、全覆蓋、全過程)。積極參與建立健全預算管理制度、會計核算制度、定額標準制度、內部控制制度、內部審計制度、績效考核和激勵制度等內部管理制度,夯實預算管理的制度基礎。實施全面預算管理應特別重視預算管理制度體系的建立與完善,使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。全力做好全面預算管理的組織體系、編制制度、執行與控制制度、調整制度、分析與報告制度、考評制度等方面建設。
2.2.2 積極參與績效管理建設。績效管理建設是戰略目標實現的堅實保障。企業在建立健全績效管理的制度體系方面,應明確績效管理的工作目標、職責分工、工作程序、工具方法、信息報告等內容。而作為財務管理者,要深度參與建設并參與有效的過程管理。
2.2.3 參與風險和內控建設,合理有效保障企業的運行管理目標的實現。企業的財務風險和控制屬于戰略風控的重要一環,財務風險主要考慮財務的相關指標,財務的相關指標也要融合與戰略風險的指標設計當中,識別可能會影響企業的潛在事件,并通過管理風險使不利因素控制在企業的可承受范圍之內。
2.2.4 強化成本管理,成本領先戰略始終是企業立身之本。在智能化時代,成本管理系統正經歷著從成本核算到成本控制的轉變過程。戰略成本管理,是基于戰略視角,通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息以服務于企業競爭優勢建立的一系列成本控制方法、體系。財務管理必須將其作為核心的管理要素努力向前推進。
2.2.5 熟練運用金融工具,綜合利用各種杠桿并充分利用信息化、大數據時代的便利,高屋建瓴,未雨綢繆,為企業的戰略目標的實現出謀劃策,保駕護航。
總之,智能化時化的會計管理者,必須與時俱進,學會十八般武藝,為企業的戰略目標的實施精心測算,全力為企業運營保駕護航。才能真正實現:“經濟越發展,會計越重要”的初衷。