談房地產企業全面預算管理問題與對策

王梅

（山東大德華瑞置業有限公司，山東 淄博 255086）

一、房地產企業全面預算管理的重要意義

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業管理不可或缺的手段?，F代企業全面預算管理的概念，是以企業的戰略定位為指導，在未來一定期間內全面預測和規劃業務活動及相應的財務業績，科學、合理分配各種財務和非財務資源，對企業進行監督和分析，評估和反饋實施結果，指導業務活動的改進和調整，促進公司戰略目標的管理活動。

（二）全面預算管理對房地產企業的重要意義

房地產企業全面預算不僅僅是一個由預算規劃、編制、執行、控制所組成的管理過程，而且還是將企業績效管理和企業戰略管理執行力有效結合的系統管理工具。通過嚴格執行全面預算管理，可以最大限度地實現減少支出，提高企業利潤，優化企業資源配置的目標，使企業的管理模式由粗放轉向精益化，有利于積極應對市場風險，促進企業持續、健康發展。

二、房地產企業全面預算管理現狀及存在的問題

（一）房地產企業全面預算管理的現狀

預算管理實踐起源于20世紀20年代的美國，在我國，一些企業從20世紀80年代開始探索預算管理模式。隨著改革開放的進一步擴大，進入90年代后，很多企業開始將國外成熟的預算管理方法引入中國，并取得了良好的成效，房地產企業也不例外。一方面，近年來我國房地產企業飛速發展，另一方面，國家不斷出臺關于房地產業的相關政策，企業若不能制定與之相適應的預算管理方式，加強企業管理，很容易出現問題。當前，房地產企業資金需求量大，且項目建設周期長，其經營風險和財務風險也相對比較高，這也突顯了全面預算管理的重要。把企業的全面預算管理與戰略目標緊密結合在一起，可以使房地產企業的資源更加優化，提升經營效率。

（二）房地產企業全面預算管理中存在的問題

1、管理層對全面預算管理的認識和關注不足

房地產企業的領導層對預算管理關注不夠，企業內部員工缺乏全面預算管理的意識，未進行系統的預算管理培訓，預算管理意識淡薄，各部門間的配合不協調，從而使得預算的編制容易偏離客觀實際，達不到預期的作用，導致全面預算管理效率低下。

2、專業化人才缺乏，全面預算指標體系設計不夠科學合理

全面預算的目標應具有一定先進性，指標體系需要兼顧財務與非財務指標的平衡、領先與滯后指標的平衡、短期與長期指標的平衡，以及內部與外部指標的平衡。而由于缺乏專業化人才，使得全面預算管理指標體系的設計不能兼顧以上內容。

3、全面預算與企業的戰略目標缺乏一致性

房地產企業的戰略目標一般有短期和長期之分。企業在編制預算時，沒有注意與企業長期戰略目標的結合，使得企業的預算具有短期行為，導致企業的預算目標與年度經營目標出入較大，不能及時發現企業的“瓶頸”，無法提高資源的配置和利用效率。

4、預算編制方法的選擇不恰當

預算編制方法是多種多樣的。目前房地產企業大多選擇固定預算法。這種預算編制方法簡單易行，雖能有效地幫助企業降低成本，但不適合房地產這種受國家政策、市場環境影響較大的行業。要想編制成功的預算，須結合企業自身的特點、公司戰略目標、管理基礎和要求。因房地產行業的特殊性，全面預算管理由粗放化向精細化、集約化轉變，傳統的預算編制方法已不適合現代房地產企業的發展。

5、執行力度差，缺乏有效的監督管理

預算的執行是把預算目標變成行動的一種方式。房地產企業在預算執行過程中缺少監控措施，這就使得預算的執行力較低，不能及時發現預算執行過程中的問題，也就無法采取相對應的措施，難以達到預期的目標。

6、缺乏健全的績效考核和獎懲制度

在績效考核和獎懲制度方面，沒有形成一個完善的管理控制系統，使得預算的執行缺乏行之有效的制度制約，難以達到理想的預算執行效果。此外，預算考評的過程容易被忽略，使得某些員工績效難以公平反映在預算之中，獎懲不明確，考核沒有落到實處。

三、房地產企業加強全面預算管理的措施

（一）對全面預算管理加強認識，提升重視程度

全面預算管理是一項全員、全方位、全過程的活動，涉及方方面面的內容，需要企業全體員工的參與，需要各部門的有效合作與配合，更需要領導者充分認識預算的重要性，能夠主動參與，積極調配，從而使得企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流能更好地實現全面整合。此外，還要建立全面預算管理組織機構，設置專門的預算編制部門，開展預算編制工作。

（二）引進專業化、有經驗的預算編制人員，建立科學的預算指標體系

企業要大力引進懂預算知識又懂管理的人才，來制定公司的預算管理制度，設計適合公司的全面預算指標體系，兼顧財務與非財務指標、領先與滯后指標、短期與長期指標以及內部與外部指標的平衡，進而通過全面預算管理幫助企業實現目標，提升業績并落實戰略管理目標。

（三）結合戰略制定有效的預算管理目標

房地產企業應當根據整體戰略目標編制長期預算，再把長期預算目標分解為當年的短期預算，并把其劃分至各責任中心。賦予各責任中心的任務和預算目標，應該是該責任中心通過努力能夠實現的，各責任中心以其責權范圍為限，對其預算差異負責。確定年度目標后，根據責任中心的具體職能，對目標進行細化分解，形成各責任中心的量化指標。房地產企業在編制預算時要結合自身發展情況，把項目預算與年度預算完整結合起來，把預算的編制與公司的短期與長期的戰略目標結合起來。

（四）選擇合理的全面預算編制方法

預算的編制通常是自上而下，由此編制的預算，通常會導致目標的操作性不強，而且很可能會導致基層員工的利益被忽視。對房地產企業來講，開發的項目周期長，種類繁多，加上不確定因素眾多，可采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式。首先，高級管理層提出企業的總體目標和部門的分工目標，下達預算編制指導意見，然后各部門根據實際情況制定部門預算草案，并在規定時間內提交給預算委員會。預算委員會對每個部門的預算草案進行審查和平衡。對于審查平衡中發現的問題，再進行討論、協商，對預算草案進行修正，然后報董事會，最終經董事會審議通過后成為正式預算，再以正式文件下達由各部門執行。這樣既有利于發揮員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業全面預算管理的實施落到實處。

（五）強化全面預算的執行與控制

公司預算編制是為了更好的執行。對房地產企業來說，預算的執行、控制、調整、分析、考評顯得尤為重要。房地產企業在預算執行過程中要加強控制措施，及時監督、分析預算執行情況，及時發現實際執行偏離預算的情況并予以糾正，以達到預期的目標。在預算執行控制時，要加強過程控制，突出管理重點，注意剛性與柔性控制相結合，業務控制與財務控制相結合。預算控制是企業內部控制的一個重要內容，是實現企業戰略和預算目標的重要保障。

（六）完善全面預算的考評機制，加強績效管理

房地產企業應當設計一套與企業全面預算管理制度配套的考評與激勵制度，認真、嚴格的組織實施，對各預算單位和個人進行考核，如在傳統的以財務業績為主的預算考評指標體系中加入預算準確率、審計報告等修正指標，以直接影響綜合考評結果。一個預算期結束后，預算部門根據收集的考核的相關資料，對各預算執行單位的預算指標與績效指標逐項進行比較，并匯總其得分，依照各個部門的實際得分情況進行統計，按匯總的結果進行相應的懲罰及獎勵，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

在考評指標設定時，一定要考慮指標是否是可控的。如果是不可控的，就必須剔除。同時，考評指標的設計還要考慮一些原則，如目標性原則、激勵性原則、動態性原則、例外性原則、公開、公平、公正原則等。

四、結束語

總之，房地產企業應當根據自身狀況，具體問題具體分析，制定并建立適合自己的預算管理制度和機構，配備專門的預算管理人才，選擇適合的預算編制方法，通過全員參與，實現企業全面預算管理，以增強企業的績效推動力，達到資源的整合，提高企業的經濟效益，使得企業保持長期健康發展。